去年我所参与的一个项目，是公司对未来十年押得宝，只需成功，不许失败。三个部门各调了一个精英，组成一个攻关小组，市场部的M任组长，工程部的我来执行，测试部的J做我的助手。
项目进展曲曲折折，M虽然是市场部的，但是以前也是工程部出身，学历很高，能说会道的老美，在上头极得信任。我是靠技术一步一步扎扎实实爬上来的公司技术明星，J在他的部门也是技术高手。但是在我的眼里，M，J的技术能力只算一般了，但是他们的游说、忽悠能力，我还是非常佩服的。整个研发基本就是我一人在闷头做，还得时不时把M跟J的天马行空拉回来。好在
为了共同利益，大家也算齐心合力，最终做成了一个项目。全公司兴奋起来，上至总裁，下至销售，都积极筹建一个新部门。M因为这个项目被提拔为市场部的部长。我顺理成章以为自己会被提为新部门的执行部长，可是在筹建部门时，我跟M和J对产品标准定义产生严重分歧，具体内容我不讲了。大致是我定义的标准保守、价格略高，但是会有良性发展，后续安装测试不会产生大问题。大家知道美国现场安装工人的水平，实在不值得信任，我宁可在设计、制造过程中麻烦一些，也不想在现场出问题，需要工程技术人员频繁出差。而M定义的标准表面好看，便宜，但是一旦安装现场测试出问题，麻烦无穷无尽。我们产品周期半年到2年不定。所以在去年底，我跟M据理力争，一点也不松口，因为我会是执行部长，以后现场出问题，做不好，拖延工期，都会怪在我的工程部头上。M的市场部该拿提成拿提成，该睡觉睡觉，只要便宜卖出去他就好了。而J也支持M，因为测试现场出问题越多，他们的活越多，就会招更多的现场测试人员，人手越多，他的位置就越来越高。
到最后，我发现无法说服总裁、副总裁们，他们无法听信我的一面之词，对未来的问题，因为工期长也看不到具体发生。反倒对我的悲观论点非常不耐烦，我说大家要冷静，不要因为我们成功了一个项目就这么乐观，呼啦一下一堆项目都上马，成功的这个项目是各部门抽调精英做的，其他人做未必能成，即使copy已成功项目经验，也不是随便什么人都能成的。另外，大家对标准定义还是要严谨，否则一年后，这些工程进入后期，问题都会暴露的，不啦不啦........，后来，头头们各个找我谈话，让我妥协，我家人也劝我不要泼冷水，但我想到我现在工作的工程部原来也是乱七八糟，是我花了五年才把标准统一，扭回手下的工作习惯是非常难的事情，个中辛苦是我5年的加班加点。我不愿新部门初建伊始就没打下好地基。那我宁可不盖这座楼。于是我提出我离开这个项目，回到原部门。后来由J任了新部门的执行部长。（后来听说，即使我不离开，因为我的不配合，也没打算提升我做这个部长）
现在一年还未到，我的预期问题果然全都爆发了。而J也根本没有能力解决的了现场问题，客户个个都骂我们公司。关系好的同事私下都捧我扁M和J。但我非常冷静，我发现头头们对我更加冷淡了。他们不认为当时选择错了标准、提拔错了人。而认为是我退出这个这个项目，才导致现在的混乱，我成了那个替罪羊。
这个公司呆不下去了，老婆说我这个性格换家公司也没戏，太较真，大家说呢，我当初错在哪了？怎么才能八面玲珑，好处捞到手，啥人不得罪。还不背黑锅？
项目进展曲曲折折，M虽然是市场部的，但是以前也是工程部出身，学历很高，能说会道的老美，在上头极得信任。我是靠技术一步一步扎扎实实爬上来的公司技术明星，J在他的部门也是技术高手。但是在我的眼里，M，J的技术能力只算一般了，但是他们的游说、忽悠能力，我还是非常佩服的。整个研发基本就是我一人在闷头做，还得时不时把M跟J的天马行空拉回来。好在
为了共同利益，大家也算齐心合力，最终做成了一个项目。全公司兴奋起来，上至总裁，下至销售，都积极筹建一个新部门。M因为这个项目被提拔为市场部的部长。我顺理成章以为自己会被提为新部门的执行部长，可是在筹建部门时，我跟M和J对产品标准定义产生严重分歧，具体内容我不讲了。大致是我定义的标准保守、价格略高，但是会有良性发展，后续安装测试不会产生大问题。大家知道美国现场安装工人的水平，实在不值得信任，我宁可在设计、制造过程中麻烦一些，也不想在现场出问题，需要工程技术人员频繁出差。而M定义的标准表面好看，便宜，但是一旦安装现场测试出问题，麻烦无穷无尽。我们产品周期半年到2年不定。所以在去年底，我跟M据理力争，一点也不松口，因为我会是执行部长，以后现场出问题，做不好，拖延工期，都会怪在我的工程部头上。M的市场部该拿提成拿提成，该睡觉睡觉，只要便宜卖出去他就好了。而J也支持M，因为测试现场出问题越多，他们的活越多，就会招更多的现场测试人员，人手越多，他的位置就越来越高。
到最后，我发现无法说服总裁、副总裁们，他们无法听信我的一面之词，对未来的问题，因为工期长也看不到具体发生。反倒对我的悲观论点非常不耐烦，我说大家要冷静，不要因为我们成功了一个项目就这么乐观，呼啦一下一堆项目都上马，成功的这个项目是各部门抽调精英做的，其他人做未必能成，即使copy已成功项目经验，也不是随便什么人都能成的。另外，大家对标准定义还是要严谨，否则一年后，这些工程进入后期，问题都会暴露的，不啦不啦........，后来，头头们各个找我谈话，让我妥协，我家人也劝我不要泼冷水，但我想到我现在工作的工程部原来也是乱七八糟，是我花了五年才把标准统一，扭回手下的工作习惯是非常难的事情，个中辛苦是我5年的加班加点。我不愿新部门初建伊始就没打下好地基。那我宁可不盖这座楼。于是我提出我离开这个项目，回到原部门。后来由J任了新部门的执行部长。（后来听说，即使我不离开，因为我的不配合，也没打算提升我做这个部长）
现在一年还未到，我的预期问题果然全都爆发了。而J也根本没有能力解决的了现场问题，客户个个都骂我们公司。关系好的同事私下都捧我扁M和J。但我非常冷静，我发现头头们对我更加冷淡了。他们不认为当时选择错了标准、提拔错了人。而认为是我退出这个这个项目，才导致现在的混乱，我成了那个替罪羊。
这个公司呆不下去了，老婆说我这个性格换家公司也没戏，太较真，大家说呢，我当初错在哪了？怎么才能八面玲珑，好处捞到手，啥人不得罪。还不背黑锅？
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