文章来源：《国资报告》杂志 发布时间：2019-02-19
1977年的最后一天，背着小黄包、16岁刚刚高中毕业的谭旭光进入潍坊柴油机厂（潍柴前身）参加工作。改革开放40年，潍柴几度沉浮，谭旭光几乎全程经历。到如今，谭旭光已经做了20年的潍柴一把手。
执掌潍柴期间，个性鲜明的谭旭光几经坎坷，始终痴心不改，坚守在国有企业改革发展一线，因为每有惊人之举，人送外号“谭疯子”“谭二刀”“谭大胆”，他则自称“斗牛士”，“越是遇到困难，越是遇到挑战，就越有激情。明知山有虎，偏向虎山行。”
当新一轮国企改革的号角在齐鲁大地吹响，谭旭光再度迎接挑战，任职第4个董事长职务——中国重汽董事长。在宣布任命的大会上，谭旭光说：“当今天宣布我任职这一时刻，全世界的商用车集团都将会发生剧烈地震。”
“不争第一，就是在混”
1977年12月31日，高中毕业后的谭旭光进入潍柴厂，被分配至研究所搞产品试验。学生时代在文革中度过，谭旭光基本荒废了学业。参加工作后，他深刻感受到了知识匮乏的后果。入职之初，不管白天工作多么累，谭旭光晚上都要看书到一两点。
一边实践一边学习，十年时间，谭旭光对柴油机产品也渐渐有了完整系统的认识，拿了一堆奖状，也磨砺了敢吃苦、敢干事的性格。在谭旭光眼中，“不争第一，就是在混”，此后这句话逐渐成为潍柴企业文化的一部分。
1987年，潍柴厂响应国家出口创汇的号召，组建外贸小组。脑子灵、嘴皮子利索的谭旭光被调去做了业务员。一年后，他代表企业前往北京主管部门递交申请，破天荒从机械工业部争取到了一个政策：潍柴被允许在广交会上单独设立自己的展厅。潍柴由此成为全行业第一个越过进出口公司，直接和外商做生意的企业。
厂长对谭旭光的突破能力颇为赏识，将他派往印尼，任首席商务代表。一年时间，谭旭光先后走遍了3000多个岛屿，发展了300多个代理商，潍柴发动机在印尼的销量增长了十几倍。回国后，谭旭光出任潍柴外贸公司总经理。此后的五年，潍柴的外贸出口总量从30万美元做到了4000万美元，占据潍柴年度总销量半壁江山，一不小心打造了当年中国机械行业出口第一名。
90年代末，和很多国有企业一样，在向市场经济转轨的过程中，潍柴遭遇了外部市场和政策环境，以及企业内部机制问题的双重挤压，面临倒闭的风险。
1998年，就在谭旭光考虑是否要离开潍柴时，忽然接到了一纸任命，出任潍柴厂厂长。
当时大中型国企的一把手大都在50岁以上，而谭旭光才37岁。没有一个亲人赞同他出任潍柴厂厂长：那是为一万多个饭碗寻找出路的事情，一旦搞砸了，全家人都会成为潍柴历史的罪人。
不过，也没有一个潍柴人愿意看到潍柴就此垮掉，谭旭光也不例外。
“拓荒牛”约法三章
在任命书下达的同时，谭旭光还被告知，全厂13600人，账面上全部资金仅有8万元，内债外债高达3亿元，负债率98%，处在破产的边缘。
当时，厂里已经拖欠工人6个月工资，管理崩盘，人心涣散，基本处于停产状态。谭旭光发现，全厂一天开支高达65万元，职工的水电气暖费用都是免费的。他首先找到自己的父亲，说自己要推行改革，不管是谁，水电气暖都要收费。父亲告诉他，你这样做，潍柴人一人一口唾沫都能把你淹死。
政策发布后，厂里的老干部去谭旭光父亲家里讨说法，他父亲给了一句话：你们来找我干什么，他连他爹都不认了。
上任后不久，谭旭光召开千人大会发表就职演说，他向全厂干部职工承诺：15天内补发两个月工资。同时约法三章：第一，不当老好人，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督。
谭旭光把改革的第一刀挥向人事制度改革：全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂人数优化到7000人，700多名管理干部减到只剩200多名……
一个人上台，触动了这么多人的利益，谭旭光为什么敢这么做？潍柴干部评价说，那是因为他对潍柴有使命感。改革往往是在被逼到绝路之后的绝地反击。谭旭光深谙这一道理，也掌握了潍柴人的主流心理，企业不动大手术，确实是不行了。
谭旭光对潍柴“动手术”的目标是什么？那就是要实现至今很多国企仍然没有做到的“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”。他认为，只有“把企业一用十几年的电话号码簿做到随时都在变换更替”，才能从根本上适应市场经济需求。
上任之初，谭旭光同时宣布，厂长亲自抓销售。市场是无情的，在客户那里，谭旭光听到的是一片骂声，发动机质量问题严重，售后服务极其恶劣。
回到潍柴，谭旭光提出了三个口号：“衡量一切的标准是用户满意度”，“营销是企业的第一线”，“质量是企业的生命”。这些在今天看来已经成为商业社会普遍共识的观念，同样遭到了潍柴人的反对。
1998年9月，潍柴厂在废品库召开了千人大会，谭旭光带头把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”很多老职工当场流泪。
针对几次重大质量事故，谭旭光对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一个月工资，包括自己。
重拳有显效。潍柴上下很快进入了一切围绕市场、一切关乎质量的全新阶段。
大刀阔斧改革后，谭旭光需要为企业寻找新的出路。在保持重卡发动机市场份额的同时，他果断把注意力集中在工程机械市场上，这一产品结构上的战略调整使得潍柴迅速占有该市场30%的份额——潍柴终于迎来了春天。
2000年12月30日，谭旭光向全厂职工宣布，“从今天起，潍柴内外债务都没有了。”2001-2004年，潍柴业绩年年翻番，年营业额突破100亿元，跨入大型企业的行列。
属牛的谭旭光自诩为“斗牛士”“工作狂”，办公室、机场、酒店三点一线，常年出国也没有刻意去过一个旅游景点。潍柴管理部门每周六天工作制，也在谭旭光手上确定，雷打不动，直到今天。繁忙的工作之余，音乐是他唯一调节身心的工具。2002年谭旭光曾专程跑到维也纳金色大厅去参加新年音乐会，这是人生至今的最大幸福之一。
女儿说他满脑子都是发动机。谭旭光笑着回应女儿说，“（爸爸）脑子里除了发动机，还有企业战略四个字。”谭旭光认为，战略是企业家最重要的事，必须牢守主营业务和优势，同时依托有执行力的团队。
重组湘火炬改变潍柴命运
2002年，潍柴厂已经名声显赫，形势大好。但此时的谭旭光提出，潍柴要成就百年基业，必须做到以下几点：第一，要迅速进行不良资产修复，包袱要扔掉，主业要突出；第二，要学会运用资本市场的力量；第三，要让企业经营管理团队的个人利益和企业的根本利益相一致；第四，要引入战略联盟。
当年底，谭旭光将潍柴“一劈为三”，开始在潍柴推行全面的“三三改制”，他提出凡是与公司主业无关的全部剥离，即将三分之一的企业资产和职工随高速发动机主营业务剥离，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代化公司治理模式做大做强；约三分之一的中速发动机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余所有非总装零部件厂及三千多名职工，全部带资分流，实行民营化转制。
2003年，为推动潍柴动力赴港上市，谭旭光不惧SARS危机，当年4月把50多名中介机构人员请到潍坊。仅用了3个月，潍柴动力完成了所有上市准备，当年10月通过国家有关部门审核。
通过潍柴动力这一上市公司平台，潍柴引入了上海龙工、广西柳工、德国IVM公司、深创投等作为策略股东，并在之后实现了公司核心员工持股和管理层激励。
2004年，潍柴动力在香港上市，融资14亿元，成为内燃机行业首家在港上市公司，一步打通了国际化道路。潍柴动力成了谭旭光实现日后产业梦想的一个根基。
当潍柴营收迈入百亿大关之后，谭旭光却意识到，公司不能把命运拴在一棵树上。同时，从行业趋势来看，整车厂做大以后都在研发自己的发动机，几乎所有的独立发动机品牌最后的结局都是倒闭或者被兼并。
如何保持自己的差异优势，形成不可替代的核心竞争力？潍柴动力上市后不久，一个改变潍柴命运的重大机会出现在谭旭光面前。
2005年初，随着德隆帝国的崩盘，旗下全国排名第二的汽车零部件集团湘火炬集团被推向市场寻找买家。
谭旭光看中的不是湘火炬的财物价值，而是战略价值。他说，“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙，我必须把它从德隆手里拿过来”。
出乎意料，资产处置方华融提出一条“霸王条款”，即所有企业从宣布参与日起，十天内交足２亿定金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。这也意味着上市公司基本失去了竞争的机会。
谭旭光不甘心。几天内，他邀请多家山东本地大型国企注册成立潍柴动力投资有限公司作为收购湘火炬的主体，其中潍柴动力持股45%，从而绕过了股东大会批准。
最终，潍柴以10.2338亿元拿下湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。
面对湘火炬旗下复杂的产权关系，潍柴收购的下一步是要重组湘火炬，直接持有湘火炬旗下的陕西重汽、法士特等资产的股权，从而真正形成产业协同效应。经过多方尽职调查，与陕西省、湖南省有效沟通，最终，2007年4月30日，潍柴动力实现Ｈ股、Ａ股两地上市。湘火炬被注销，潍柴动力得以直接持有陕西重汽、法士特等资产51%的股权。
业界很多人觉得谭旭光支付了天价，但实践证明，他非常明智。吸收合并湘火炬后，谭旭光第一次拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节，在全球首创了这一独特的商业模式。“如果我们只做发动机，充其量只是中国最大的发动机公司，一旦打通了产业链，形成重型汽车的核心动力总成，那将会改变世界。”
收购湘火炬让谭旭光一战成名，人送称号“谭大胆”。谭旭光回应说，有人说我胆子大，事实上我是个非常谨慎的人。我们重大决策的过程是很慎重的，践行民主、公开、透明的管理理念，促进决策科学。
重组后的两年，陕西重汽的产量从1.5万台飙升至6万台，增长幅度超过了中国重汽。法士特在15吨以上的重型变速箱行业市场占有率已达到90%。
产业+资本双轮驱动
谭旭光不甘心只做中国重汽产业链上的一枚棋子，收购湘火炬让潍柴形成了自立门户的势头。
以此为开端，谭旭光将这一模式定义为“产品+资本”双轮驱动。此后，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：从2005年吸收合并湘火炬回归内地再上市；潍柴重机借壳上市；再到战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团。
此后，潍柴逐步从由配套重型卡车发动机单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；由单一发动机产品向商用车、乘用车、工程机械、船电等多条产业链协同发展的跨越。
谭旭光表示，潍柴实施资本运营，时刻坚持资本运营以产品战略为中心。但无论怎样转型，潍柴都有一个底线——坚守主业。在谭旭光看来，潍柴的转型是进行“相关多元化”，即同一条产业链上的多元化。楼市火爆时，不少人动员潍柴涉足房地产，谭旭光一概回绝：“潍柴要把发动机做得比房地产还赚钱！”20年来，潍柴年复合增长率超过37%，在行业独领风骚。
谭旭光认为，那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动，才让自己的产品经营之路走得更宽，让自己的资本运营之路走得更稳。以过硬的产品经营能力为基础，练就强大的资本运营能力，是一个国际化企业的重要特质，也是成为行业领跑者的关键。
从2009年至2012年，谭旭光先后收购了法国博杜安公司、意大利法拉帝公司、德国凯傲集团及林德液压。
2016年，潍柴通过凯傲集团收购美国德马泰克，搭建起了“凯傲物料搬运设备+德马泰克自动化物流”智能物流产业链，逐步从技术领先的装备制造企业向整体解决方案服务商转型。2017年4月，潍柴动力战略控股可替代动力提供商美国PSI公司，正式进入北美动力系统市场。
2017年，潍柴集团收入的40%、利润的30%来自海外，标志着潍柴正式跨入国际化企业集团行列。谭旭光说，潍柴的并购，都是为了补齐核心技术短板，掌握核心技术、提升中国制造能力，是潍柴海外并购考虑的最重要因素。
重回中国重汽
2018年9月1日，谭旭光重回“老家”，接任中国重汽董事长。潍柴动力原属中国重汽，但后因种种原因，两家企业反目。2006年3月20日，山东国资委发文正式解除潍柴动力与中国重汽之间的股权关系，将中国重汽原持有的100%潍柴厂股权划转至山东省国资委直接持有。分家后，潍柴发展势头依旧，成为中国第一动力品牌，但中国重汽后来的发展举步维艰。
谭旭光重回中国重汽，对行业产生了巨大的冲击：两大集团规模已超过3000亿元，卡车市场占有率中国第一、全球前三，客车市场占有率中国第二、全球前三，发动机、变速箱和车桥市场占有率全球第一。
谭旭光在中国重汽领导干部大会上说，如果我们合作成功了，将会在全世界具有重要的发言权，如果我们不合作，谁都没希望。“我们要成为一个全系列的商用车制造集团，用3年时间，成为中国商用车第一。否则，我来中国重汽就没任何意义。”
按照谭旭光的设想，两家企业将在协同研发、渠道共享、联合采购的战略合作基础上，未来实现收入超过1000亿美元，重卡、发动机和变速箱都将冲刺全球第一。
很快，谭旭光就给中国重汽引入了潍柴“不争第一，就是在混”“一天当两天半用”的激情文化。任职三个月后，一个星期六的上午，谭旭光与中国重汽1000名干部开会拉练。这似乎意味着，中国重汽的干部以后也只能休息一天了。
在中国重汽，谭旭光再次强调，我听说中国重汽的房地产是品牌，我马上考虑把它卖掉。“一家企业干主业都不挣钱，配上商业用地后，靠房地产挣了钱，核心竞争力一定是零！”
接受山东本地媒体采访时，主持人问“谭大胆”，未来还会有什么大胆的探索和尝试？谭旭光回答：“这是一个秘密。我还是想做几件让全世界人都知道的事情。”（本文参考了《发现潍柴》《谭旭光:潍柴“炼心”之道》《新潍柴：动力枭雄》等资料 国资报告记者 饶恒)
http://www.sasac.gov.cn/n2588025/n4423279/n4517386/n10126984/c10522029/content.html
