当年他是招你进来的人，不等于他的技术能力比你强。公司裁掉他，有其一定的道理。当时可以唏嘘，现在可以高兴。但他现在的职位是合约工，干活儿时就按合约工对待。如果是一位新招来的合约工，你会不会还这么惯着他？
你接项目时因为“他项目的PM跟我非常好，让我帮助做一个RS的模块，说已经做了一部分，我只需要接着做。我对这个很熟，也很高兴做了。后来发现他的这个RS有些特殊，比我想象的要复杂得多，” 如果PM跟你不好，你是否就不接这个项目了？
项目中出了问题要马上讨论和改进。他胡说八道，你不反驳，可以被看做是默认。你不回答的原因是你觉得问题容易，但他真的不懂。我们不能要求一个小学毕业的人会做微积分，即使这个人现在已经是身价千万的煤老板了。
拒绝与他再次合作是对的，但如何把现在的项目做完，需要策略一点。你的看法是 “除非我彻底接手，这个项目都是一个死。客户已经极为不满，时间也不够了。” 项目失败了，你有多少责任？你的同事会不会把整口锅都扣到你的头上？
如果我在帖中所说的处境中，我会争取彻底接手项目。但与接项目时不同，要从有利公司和服务客户的角度出发，把整个项目捋一下，什么做了，什么没做，应该如何做，希望达到什么后果，写个方案。该换人就换人，该延期就延期。与CEO和PM谈，因为你拒绝下一次合作时CEO在场，所以要接手项目要与CEO沟通。如果找个助手能帮忙就要个助手（不要“他”）。保质保量地把项目完成了。以后就是“救公司与水火之中”的技术大拿。
如果延期是不可避免的，一定要与客户透明沟通。我们因为XXX， 现在改进为YYY，但需要延期ZZZ天。项目延期是个大忌，但到期交不出活儿损失更大。客户知道要延期，可以修改自己的进程，到期完不成项目再说，等于当场扔了一个炸弹。但延期与否，涉及到很多非技术因素，如何与客户谈判，不是你的职责，你建议，决定是PM和CEO的，谈判也要他们去谈。
题外的话：沟通之难，难于上青天。我是前帖唯一跟帖的网友，好像没说过“他不做事，但也不坏事。”回头看了我的跟帖，发现是我题外的话闯的祸。
我说：“题外的话：换个管理，可能乱管，还非要你们听他的，岂不更讨厌。”我的重点是换个管理可能更差。你理解的重点是现在的管理不差。即使我已经说过 “他现在成事不足，败事有余”。看来我的沟通方式还是不够明晰，努力改正。
