我不知道你们是那一行？制造业（如Boeing、Ford Motor , Pfizer 等)? 买卖业（如Costco, Amazon, McKesson等) 或农鱼牧？或何360 行之一？不同产业风险点会有所差异。
总之，踢掉「以前established 的承包商体系（他们赚的可是如何授权、协调、分配及责任归属等等的长期经验钱），而选了便宜的「主」contractors，技术和项目excecution方面比较差劲」；这是亇很大的「核心风险」～此刻我假设你对主要contractors 「差劲」的形容是正确。
同学说过的我尽量不再说（非常同意，有同学已经提到到了”大风险的来源是change”)
如果承包商技术或执行力不足，甲方就必需要有提前预知和準備一些行業內常見的解决方案的能力，最怕是遇上了烂尾风险。
1）甲方如何授权（decenterizations)及“补位（team leaders stepped up ）？
譬如，项目无法顺利交付，甲方必须补上工程管理、技术协调甚至采购等工作，避免偏离实际太遠。
2）若在可牺牲某种程度的质量或技术的前提下，如何换取进度稳定、使预算仍可在控制范围之内；有时必需考虑分段交付、那些优先；最不得以時，找出那些是属于可以压缩范围（scope reduction）的。
3）记得建立进度与现场控制机制（如 EVM、分阶段施工方法），并「同步”调整团队与供应链，也就是大家所熟悉的synergy（包含团队重组，technical support system等）
当然还有太多，我一時没想起的，或根本想不到的。
有新增预算，请更多顾问公司吗？有银行介入吗？银行点头了吗？
你们公司是已经决定这样做了，还是只想这样做而已？
不会是台积电设厂的軟硬工程之一吧！我真的很难相信他们会被允许这样做。
注：无法按计画完工、停摆或被迫搁置的軟硬体工程，也就是俗称的“烂尾”
