在过去二十年里，杰米·戴蒙（Jamie Dimon）将摩根大通打造成了美国最具统治力的银行。
他一次次穿越危机，始终保持冷静果断的姿态，这种稳健，是所有投资者都值得学习的能力。
或许杰米·戴蒙职业生涯中最震撼的一刻，并非来自成功，而是一次挫折。1998年，被视为下届CEO接班人的他却遭到花旗集团突然解雇。
多年后他回忆说：“我常跟人讲，那只是我的净资产出了问题，不是我的自我价值。”
把“自我价值”和“境遇波动”分开，这种心态对投资者而言是重要的启示，因为投资的道路注定会经历波动与回撤，但不能因此丢掉信念。
2000年，他执掌美一银行时，毫不犹豫地押上自己：“我把当时一半的身家都投进了这家公司的股票……我不会卖这支股票，要么一起沉船，要么一起驶向彼岸。”
这提醒我们，真正的长期信念，必须有“把自己绑在船上”的决心。
“堡垒资产负债表”（Fortress Balance Sheet）是戴蒙反复强调的理念。对投资者来说，这意味着更偏好那些资本充足、财务保守的公司。
他曾直言：“高杠杆会毁掉你，激进的会计方法也会毁掉你。”“目标应该是真实的利润率、真实的客户，以及保守的会计。”
在摩根大通，他搭建了一整套系统，确保奖励机制建立在长期业绩和风险意识之上。
对投资者来说，这意味着要透过季度财报，更看重管理层的激励机制是否真正与股东利益一致。
戴蒙还强调“压力测试”的重要性，不仅是监管要求那种，而是基于真实场景的严苛推演：“如果市场下跌50%、利率升到8%、信用利差回到历史最糟水平……当然结果会很差，但你得撑得住。”
归根结底，能否穿越风暴，比短期收益更重要。
杰米·戴蒙最近接受Acquired播客的访谈对话，60分钟详述精彩纷呈的职业生涯。
ps.他还说到离开花旗银行时接到过贝佐斯的邀请，哈哈哈，想象杰米·戴蒙的“平行宇宙”是做亚马逊总裁，还是很有画面感的。
罗斯福政府束手无策，只能求助于当时唯一有足够影响力和声望号令整条华尔街的人。
1907年10月24日，星期四，纽约证券交易所的人找上门来：如果几家主要经纪行不能获得履约所需的足够现金，交易所将不得不关门。马上，纽约的几个主要银行家被召集到他的办公室。5分钟之内，他就募集了2700万美元，他还放出话去，任何胆敢在此时通过做空股票赚钱的人，都会收到“该有的关注”。
空头们显然深谙其意，不需要他再把这句含糊不清的话解释得更清楚了，空头们知道他的厉害，这个人已经不是第一次独自一人充当美国中央银行的角色了……
他是J.P. Morgan。
他急需流动性——贷款、拆借、过桥、被收购——怎样都行，否则贝尔斯登第二天就要宣布破产，但可怕的还不是破产本身，他知道贝尔斯登身后的多米诺骨牌也会倾覆，他自己的名字会永远刻在耻辱柱上、他会成为历史的罪人。
但现在连美联储都救不了他，美联储不允许在任何情况下将资金借给资不抵债的非银金融机构。
现在整条华尔街只有一个人能够救他——JP Morgan Chase摩根大通CEO 杰米·戴蒙（Jamie Dimon）。
而那天，正好是杰米·戴蒙的生日。
1. 投脑煎蛋的多篇商业案例系列在很大程度上借鉴了Acquired的播客，其中《开市客》和《英伟达》基本就是在他俩播客的内容上整理修改的，他们对我来说是个非常优秀的榜样。
2. 杰米执掌下的摩根大通。
杰米·戴蒙是所有华尔街银行中在任时长最长的CEO，他所执掌的摩根大通市值超8000亿美元，是全美最大银行，甩开第二名两倍有余。
2008年，他所执掌的摩根大通是全美唯一一家处于漩涡中心却没有受到波及的银行，还于2008年3月16日标志性地收购了贝尔斯登，这使得危机时期，摩根大通在华尔街的声望几乎是与伯克希尔齐名的存在。2023年硅谷银行危机爆发之后，摩根大通于5月1日再次出手收购第一共和银行，为银行业纾困。
3.本文仍为投脑煎蛋商业案例系列，而故事的主线就是杰米·戴蒙的职业生。
Acquired的访谈关注杰米1998年之后的职业生涯，投脑煎蛋会以“插嘴”的形式将杰米的职业生涯补充完整，其中包含“大彩蛋”，用以解锁1985年巴菲特股东信。
本 今晚，我们想重走你在摩根大通的20年，你如何将摩根大通从一家众多大型银行之一，变成了世界上最具系统重要性（systemically important bank）的银行。
大卫 我们想从1998年开始，此时，你与你的职业生涯领路人桑迪·威尔（Sanford I．Weill）刚花了13年时间建立起了当代金融航母的雏形，也是今天摩根大通的蓝图——花旗集团。当时，所有人都认为你会被任命为花旗集团的下一任CEO。
但结果并非如此，你被开除了，你因此不得不从头开始自己的事业。在讲摩根大通的故事之前，能否先为我们介绍一下，你与桑迪·威尔在花旗集团搭建的金融体系架构？
杰米 我不觉得我们当时的做法是现在摩根大通的蓝图。
如果你去看我们当时在（巴尔的摩）商业信贷公司（Commercial Credit）和后来在旅行者集团的做法——我们收购了很多公司，拥有很多不同的业务，对企业进行了重组，让它们重新盈利，最后与花旗银行——一家规模巨大的合并。
我当时的观点是，我们应该缩减规模，将不重要的分支剥离，而只将战略性重要的部分紧紧地联系在一起。这就是我与桑迪小小的分歧所在。
但我们当时的公司规模巨大、很赚钱，在当时非常成功。而我就被炒了~
这里杰米轻描淡写地讲述了自己与桑迪之间的分歧。那我们就直接进入激动人心的扒彩蛋环节~
既然今天的主题是杰米的职业生涯，彩蛋不妨就从桑迪和杰米的履历和恩怨说起。
桑迪·威尔1933年生人，比巴菲特小个三岁；1955年，从康奈尔大学毕业之后就去了我们熟悉的——贝尔斯登。1956年开始，桑迪就在贝尔斯登当起了经纪人，这份工作本来应该要每天不停地打电话拉客户。但是，他不打~
他每天在办公桌上看财报，据称很长一段时间他只有一个客户——他老妈。这很长一段时间之后呢，有一个小姑娘把自己的男朋友介绍给他，成为了他的第二个客户，后来呢，这个小姑娘就变成了威尔的老婆。
（就带你们八卦一下，哈哈。）
1960年，桑迪和同事们就自立门户了，原创公司的名字都是人名，我都记不住，不重要。从1965年开始，桑迪就成为了他共创公司的主席，而桑迪的手法就是不停地并购有问题的金融公司，再改造、经营、盈利、再收购。1965至1984年期间，桑迪进行了超过15次收并购。其中，1974年时，桑迪的公司就与希尔森（Shearson）合并了。
而杰米·戴蒙的爸爸和爷爷都在希尔森公司工作过，因此戴蒙家族本来就与希尔森公司有很深的渊源。杰米读本科的时候，他就写了一篇关于希尔森一系列合并购的论文，他妈妈把这篇论文直接发给了威尔，威尔就让这个小年轻去他那儿暑假实习做预算。这是差不多在1978年，杰米本科毕业之前时间的事儿。
毕业之后，杰米去了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）工作了两年，1980年回到校园，去哈佛念MBA。1981年，威尔的希尔森（Shearson Loeb Rhoades）被美国运通收购。
1982年，杰米拒掉了来自高盛、摩根士丹利和雷曼兄弟的一众Offer，跟着桑迪去美国运通直接担任桑迪的CEO助理，正式开始师徒之旅。
1984年彩蛋开始，桑迪任职美国运通总裁的同时，被任命为美国运通旗下保险子公司——消防员基金保险公司（Fireman's Fund Insurance Company，FFIC）的主席兼CEO。
对应《滚雪球》“两难抉择”中的描述是这样的：
另一个见证巴菲特魔法的就是杰米·戴蒙，他是美国大型证券公司希尔森·雷曼公司CEO桑迪·威尔的助理。
美国运通希望以管理层收购的方式将其旗下的保险公司消防员基金公司卖给威尔。此前，威尔已经从巴菲特的GEICO挖来了杰克·贝恩（hmm，这时伯克希尔有GEICO 38%股权，还不能说GEICO是巴菲特的）。面对这种情况，戴蒙求助于巴菲特，希望巴菲特能用有形的资金和无形的威望来介入这笔交易，一起管理消防员基金公司。
然后，《滚雪球》后续的大概意思是，美国运通认为如果巴菲特加入了这笔交易、进入董事会，必将吸引更多投资者，就不需要威尔了，就把威尔踢了出去。威尔还把巴菲特视作敌人。
反正肯定是威尔被踢出局了，所以才有了后来组建旅行者集团和花旗集团的事情。但巴菲特没有投资消防员基金，伯克希尔是通过配额分享协议进行了合作，但不涉及股权投资（具体见《1985年巴菲特致股东信》）。怎么看都不至于什么成为“敌人”好吧~
不过，桑迪是喜欢收购经营有问题的公司，自己管理；巴菲特是喜欢管理层就位的公司，不喜欢“困境反转”类型的投资。巴菲特后来在1998年股东大会回答旅行者集团问题时，也是这个意思，还表扬了桑迪“毫无疑问管理能力非常出色”。
本 你当时是什么感受？
杰米 我被炒的感受？
本 昂。
杰米 当时我正在纽约的公寓中为刚入职的100名员工举办迎新派对（我老婆也在现场，她能作证。）
接着，我就接到了桑迪和约翰·李德（John Reed，与桑迪同为联席CEO）的电话，我当时担任COO，我们本来在当天周日下午4年要开会，但他们要我提前一点赶过去说有些重要的事情要和我讨论。
反正我就过去了，到了那里与桑迪和约翰共处一室，他们说要进行一些人员调整：
1. “要谁谁谁主管这个部门。”我说“好的，虽然我无法理解。”
2. “提拔谁谁谁主管全球投行部。”这是我主管的部门。我觉得这是另一个愚蠢的决定。
3.第三点就是要我辞职。
我就说“好的”。因为我知道，那时一切已经安排好了——董事会已经投过票了、新闻稿已经拟好了、管理层团队已经就位准备交接了。等管理团队上楼加入会议之后，我就和他们说，你们“你们有机会建立起一家伟大的公司，我祝你们好运”。他们都对我表示了感谢。桑迪邀请我和他一起修改新闻稿，但我说我会在家里完成。
我回到家以后，我告诉我10岁、12岁、14岁的三个孩子：我被炒鱿鱼了。
最小的一个问我：“老爸，我们是不是要睡大街了？”
我说： “不会，我们没这么惨。”
老二当时不知道为什么只关心上大学的事： “老爸，我还能上大学吗？”
我说：“是的。”
然后老大，今天也来到了现场，对我说：“太好了，把你的手机给我，你现在用不着了。”
哈哈。
再然后，大概有50个刚刚在会上见过面的高层来到我家，带了威士忌之类的，要和我不醉不归。其中一个很高的哥们，是我的好朋友，我的女儿给他开了门，我女儿问他：“你哪位？”他说：“额，我在你老爸手下工作。”我女儿回应说：“现在不是了（zhai jian）！”
本 花旗是当时最大的银行，而你不仅是核心成员而且所有人都认为你是接任CEO的冉冉新星，就这么被开除是非常不可思议的。但我觉得你能如此优雅地面对这些事情，说明了你的品性。
本 然后，按照你的履历，我猜想接下来你花了18个月思考下一步的职业规划？是这样吗？
杰米 这花了我一段时间才真正退出花旗，我签了很多协议，他们非常刻薄~
这段时间里，我期间还度了个很长的假期。
我每天中午去楼下的四季酒店吃饭，思考人生——我可以自己开一家商业银行，也可以退休教书，或者自己做投资，但我当时只有42岁……
本 你是不是还收到了亚马逊的offer？贝佐斯还乱入了？
杰米 当时杰夫·贝佐斯正在寻觅总裁人选，我去拜访了他。他和我很合得来，他人非常不错，我们从此成为了很好的朋友。虽然当时《当哈利遇到莎莉》正在热映，但那个Offer对我来说跨度实在有点大。
投脑煎蛋：《当哈利遇到莎莉》是一部爱情喜剧片，戴蒙的意思是两个人风格迥异，但是相互之间有感觉。
我当时脑中浮现了自己未来：再也不需要穿西装，生活在一艘船坞里……实在是太棒了。
如果我接下了那份offer，那将是完全不同的人生。但从此之后，我和杰夫一直是很好的朋友。
然后，我收到了其他全球性大型投行的Offer，AIG的汉克·格林伯格（即莫里斯·格林伯格，Maurice R.Greenberg，被称为世界保险教父）打电话要我加入AIG。我回答他说，“我好不容易离开了桑迪，然后要我加入AIG？那我肯定是脑子瓦特了！”（格林伯格与桑迪一样以强势独断闻名，并且同样曾对自己的潜在继任者削权，受害者包括自己的儿子。）
接着，Acquired的粉丝肯定知道肯·兰戈内（Ken Langone，家得宝联合创始人）和伯尼·马库斯的故事，他们当时也找到我。但当我去到亚特兰大和他们吃饭时，我说的第一句话就是：我先要坦白一件事，在你们给我打电话之前，我从没走进过一家家得宝。
我当时脑中浮现了自己未来：再也不需要穿西装，生活在一艘船坞里……实在是太棒了。
如果我接下了那份offer，那将是完全不同的人生。但从此之后，我和杰夫一直是很好的朋友。
然后，我收到了其他全球性大型投行的Offer，AIG的汉克·格林伯格（即莫里斯·格林伯格，Maurice R.Greenberg，被称为世界保险教父）打电话要我加入AIG。我回答他说，“我好不容易离开了桑迪，然后要我加入AIG？那我肯定是脑子瓦特了！”（格林伯格与桑迪一样以强势独断闻名，并且同样曾对自己的潜在继任者削权，受害者包括自己的儿子。）
接着，Acquired的粉丝肯定知道肯·兰戈内（Ken Langone，家得宝联合创始人）和伯尼·马库斯的故事，他们当时也找到我。但当我去到亚特兰大和他们吃饭时，我说的第一句话就是：我先要坦白一件事，在你们给我打电话之前，我从没走进过一家家得宝。
大卫 嗯，我们要提供一些故事背景，因为现在很多人可能不了解美一银行（bank one）了。
这是一家位于芝加哥的银行，而且当时面临财政问题。（Again，对于受困银行来说，“资不抵债”这个词通常是不准确的，更多的是期限错配，还有进而导致的息差错配。）
本 美一银行仍是一家大型银行，但它当时的市值大概是300亿美元，而当时的花旗银行在2000亿美元。
杰米 美一当时的市值大概在210亿美元，花旗是2000亿。但我不关心市值的问题。
自己的人生由自己创造，我命由我。
In life, you make things what they are.
别去担心大材小用、眼高手低这些问题。你要每天起床，尽力而为，看看能从现有条件中创出造些什么。
大卫 但是，听起来你有很多机会可以留在纽约，管理规模更大、光环更大的公司。
杰米 我可以一手执掌美一银行。之前提到的这些全球性集团不是执掌大权的offer，我需要和这些我不那么信任的人共事。
我当时花了很多时间去挖掘潜在的机会，大银行、小公司，还有一些小型次贷公司找到我，我的反应是“绝对不行”~
大卫 我们会说到这个部分~
杰米 我们会说到的。
我当时的感受是，这对我来说是个机会。我们一家也做好了搬家的准备。
我们先是租住了一段时间，然后买了一栋漂亮的褐沙石联排别野。我们爱上了芝加哥，芝加哥在很多方面有它自己的魅力。
就像我说的，自己的人生由你自己创造。我将一半的资产买入了美一银行的股票，把这块石头用鞋带绑在自己脚上，准备好与它一起沉入海底。我非常清楚地告诉所有人：既然我来到这里，就不会觉得干不成就离开，我会一直待下去，无论结果如何都会与它一起浮沉。
我到达芝加哥的第二天、是字面意义上的第二天，我就着手开展工作了。
本 如果我们算的没错的话，在你正式接手美一银行之前，你买入了6000万美元美一银行股票？
杰米 是的。
本 谁会接手一家受困银行的同时，将自己一半身家买入这家公司的股票？
杰米 我甚至觉得当时的股价还略微有点高估，可能由于有些投资者认为当时美一会被收购。
但我不在意这些，我在意的是：如果我是这家公司的职员，或者是这家公司的股东，然后公司从外地空降了一位CEO，我想知道这位CEO是不是会100%投入这家公司。
当时，我认识一些美一银行的股东，我马上还要认识更多股东，我要让他们知道我会100%投入这家公司。买入、锁定、再把这些股票放在箱子里沉入海底。我永远不会卖出这些股票，无需任何怀疑，我只能跟着这艘船沉浮。并且，我还要让他们知道，我所做的决定是基于对这家公司的长期发展考量，而非短期。
本 所以，当时的情况如何？你从公司内部进行调查后，你发现了什么？和你的预期有何差异？
杰米 当时分析师麦克·马约写了一篇著名的报告，我还记得其中最有名的一句话是：“即便是赫拉克勒斯（海格力斯，希腊神话中最伟大的英雄，是力量、勇气和智慧的化身）都无法拯救它”。
当时的美一银行这家公司是由：美一银行、芝加哥第一银行、底特律国家银行合并而成。但他们从来没有在真正意义上将这些银行整合在一起，他们有各自不同的财务报表、处理系统、支付系统、SAP系统、不同的商标。我们的服务能力正在下降、账户数量正在下降、分行正在关门。
一团糟，大难题。
我去与6名董事见了面。一共有21名董事，其中11位憎恨另外10位。
大卫 21位董事会成员……
杰米 因为此前的多次并购，董事会由21位董事组成，他们之间是死对头。
但是，Again，发到你手上的牌就是这样，人生不会有完美的手牌。
我走进去和这6为董事一一握手，然后将真实、完整、坦白的、好的、坏的、所有的事实情况告诉他们，再告诉他们我会尽全力打造一家优秀的企业，我需要你们的帮助。然后……
他们就走了……
我告诉HR我迫切需要一间办公室，他把我安排到角落里——原来的主席办公室。我说，不不不，我想要一间中间的办公室，这样我一出办公室就能看到同事。
接着我去和管理团队见面，他们的会议室布置得非常漂亮，地上铺着雪白的长毛绒地毯。我端了一杯咖啡走进去，他们对我说：oh~不不不杰米~我们不在这里喝咖啡~原因显而易见（——白地毯）。
我看了看他们，再看了看手里的咖啡，说：现在你们可以在会议室里喝咖啡了！
然后，我就开始和他们每个人开会了。这个银行体系非常糟糕，公司正在不断亏钱，消费信贷业务崩溃了，他们也有一些优良资产，我一开始对业务不是很熟悉，但对我来说都不是问题。我是过来解决问题的，我就撸起袖子开始工作了。
大卫 我们上次和你交流的时候，我们问你“在你脑中，让摩根大通屹立不倒最关键的因素是什么？”，你说是“风险”，与“风险”有关的企业文化，以及管理风险的基本理念。
当时美一银行的风险理念是怎样？对此，你如何改变了美一银行？
杰米 我始终对风险非常敏感，风险敏感并不意味着厌恶风险，而是对风险进行适当的定价，并且理解风险所可能导致的结果。
当我开始和这些管理人员开会、不断深入调查之后，我很快发现美一银行在美国企业信贷方面的风险暴露比花旗银行还要高。而他们在这方面的财务处理激进得难以置信——更少的资本金、更少的坏账准备……然后按照他们的算法、认为企业信贷很赚钱，但实际上正在亏钱。对于银行业务来说，你必须对信贷非常小心。
在我发现了这个问题之后，连我都确实有那么一点点恐慌了。
我从财务账本中找到了每一笔贷款，标注了每一笔贷款，增加了相应的坏账准备金，将这个情况知会了董事会。
接着，我要做的事情是：让这家公司对应每一美元风险具备更高的盈利能力。
举例而言，针对中型企业市场（Middle Market Lending，现在通常指税前年收入在500万-2.5亿美元的企业，当然各家银行内部对于这个范围肯定定义有差别，但就是指中等规模企业），每一美元的收入中，80%来自贷款的息差收入（Net Interest Income，NII，净利息收入），另外20%来自其他收入（非息差收入）。
当我们与JP Morgan合并的时候，我们息差收入占比是40%，非息差收入占比是60%
我一直在做压力测试，假设我们马上遭遇经济衰退，我们会在信贷业务上亏多少钱？
我把压力测试的结果也告诉了董事会。然后，我聘请了一位叫琳达·巴曼的美女。
她说：“你既然让我管理信贷业务，你会允许我卖出贷款吗？！”（卖出贷款，sell loans，本质上和卖债券一样，就是将银行持有的企业债务转让出去。）
我说：“Yes！”
琳达：“你会允许我对贷款做对冲吗？！”
我说：“Yes！”
琳达：“你会允许我进行100亿美元的卖出或对冲操作吗？！”
我说：Yes！
琳达：“好的，那我加入你们。”
最后，我们大概将资产负债表缩减了500亿美元。
而且，我们确实马上就遭遇了经济衰退，但此时我们已经可以承受了。
只有一家公司对我们造成了巨大影响，这家公司最后倒闭了（进入破产程序，2010年与洲际航空合并），它就是美联航（United Airlines），我们短期持有了它的债务。
本 这个故事在我看来，同样有“杰米·戴蒙主义”的基本理念——别弄得灰飞烟灭（Don’t Blow up）。很多其他人也非常重视风险定价，但大多数人比你更愿意靠近那条红线。你的这种不惜一切代价避免“灰飞烟灭”的理念是从何而来的？（即指，为了“不灰飞烟灭”是需要作出牺牲的。）
杰米 在风险方面总是存在这样的生态系统，所有周围的人都在说“每个人都这么干”、“这次会不一样”、“没事的”、“这次能成”。
但如果历史教会了你任何事……
我的父亲是个股票经纪，他帮我在我14岁时（杰米生于1956年），买了第一只股票。1972年，道指首次突破1000点（1003）；1968年也接近过1000点（985）。而到了1974年，道指下跌了45%，华尔街所有的加长豪华轿车全不见了，所有的高级餐厅全倒闭了……股市巨震……然后，我们经历了一段时间的复苏。
1980年，经济衰退。
1982年，再次经济衰退，指数甚至低于1968年，低至800点。
1987年，股市下跌了25%。
1990年，摩根银行、化学银行、大通银行，所有这些大型银行的市值都因房地产被膝斩，只有10亿美元。同样被膝斩的花旗银行市值大概在30亿。
1997年，同样是地产危机。
2000年，互联网泡沫。
2008年，金融危机。
翻看金融历史，有数不尽的类似危机。历史总有相同的韵脚。
太高杠杆、太高风险，所有人都觉得能平稳着陆，没人觉得会大跌。（1929年，）股市今年跌20%，明年跌30%，后年跌20%，最后跌了90%。
Shit happens！
我还记得我刚到摩根大通，翻看他们的风险测试守则。他们的压力测试是将高收益信贷的利差（与基准利率的利差，即信用利差）提高40%，当时高收益信用利差在400个基点（即，如果美联储基准利率是1%的话，高收益信贷的利率就是5%），那么他们压力测试的标准就是560个基点（按前例，即信贷利率为6.6%）。
我说：不对，压力测试应该按照史上最差表现来进行，史上最差记录是17%的信贷利率。
他们说，不可能的，现在的金融系统比过去要精巧稳定得多了，不会出现这种情况。
但到了2008年，高息信用利率甚至都不是17%，而是20%。并且，你还没有办法卖出信用债变现，当时根本就不存在市场。
所以，糟糕的事情会发生的。
但我强调的重点不是去猜测这种事情何时发生，而是当它发生了，你有能力应对这些风险。风险过去之后，你能继续发展你的业务。
所以，我总是关注所有的“肥尾”问题，并让我们有能力应对“肥尾”。这就是说，不只是美联储规定的压力测试标准，而是例如市场下跌50%、基准利率上升到8%、信用利差上升到历史最差水平。
当然了，你此时的业绩当然会差一点，但你能活下去。
对于金融服务业来说，杠杆会杀死你，激进的会计处理会杀死你——很多公司还在这么干，还有就是当你公司的名字出现在那些骇人的标题上时，大众对你的看法就改变了。
大卫 他们对你失去信心。
杰米 他们对你失去了信心，所以你才会看到这么多银行挤兑，包括最近也有发生。
本 你刚说，活下去的代价是好年份的时候业绩会差一些。从你在美一银行、摩根大通的业绩记录来看，好年份的业绩确实差了吗？
杰米 多少会差一点。
如果你看银行业的历史，直到2007年，很多银行的净资产率只有30%，其中的大多数人都倒闭了。我们的杠杆从来没有那么高。而到了2008、2009年，我们能活下来，这些人不行。
但如果你想要建立起一家真正强大的企业，拥有真实的盈利能力、关系牢固的客户群体、保守的会计处理，你不能依靠杠杆。理论上，任何业务都可以通过提高杠杆来提高回报，但在银行业这种做法极度危险。
本 所以在我看来，你经营银行的核心逻辑在于搭建“堡垒型”的资产负债表。
杰米 我是你能找到的最保守的会计。我不会提前计提利润，然后对费用进行长期摊销。在会计中，有些东西被记为“开支”，但它是好东西，它是对未来的投资，它只是被称为“资本开支”。
而营收，如果我进行糟糕的信贷交易，这被记入营收，在一段时间内它看上去很美丽，但最终会杀死你。
所有的东西都是如此，利润率、客户……在银行业，你客户的品行会反映到你的银行业绩中。
所以，问题在于你和谁做生意，你如何做生意，你还要确定你的薪酬机制不会激励员工做蠢事、做不道德的事，而且你还得不断地反思这些激励细则，因为情况会不停地变化。
本 2004年，美一银行和摩根大通合并了。当时，摩根大通宣称这是一个对等的合并案：美一银行的股东得到了合并公司42%的股权——大家肯定都没意识到，现在的摩根大通中有这些高的比例来自美一银行。
杰米 我刚到美一银行时，我已经知道，对于美一银行来说符合逻辑的战略合并对象就是摩根大通。当然，当时美一的市值在250亿美元，摩根大通的市值在8、9百亿，所以马上就想和摩根大通合并就如同痴人说梦。
但4年之后，我们的市值翻倍了，他们的市值下降了一点，双方的市值在目标范围之内。我与时任摩根大通CEO比尔·哈里森（Bill Harrison）也有过多次接触，我们正在讨论这些问题，因为我们都知道，双方的合并是符合商业逻辑的，他们当时还在寻觅CEO的接班人。
所以，大约在合并前的1年半左右，我们就在谈论这些事宜了。
本 摩根大通给予美一银行股东42%的合并公司股权，是因为他们在寻觅CEO接班人？
杰米 美一银行获得了估值溢价，而合并公司保留了摩根大通的名字和总部所在地。而我事实上从合并公司成立的第一天就执掌大权了。
这份合并案中有一条前所未有的条款：在18个月之内，必须要有75%以上的董事会成员投票反对，才能阻止我担任合并公司CEO。
而当时的董事会是由8名美一银行董事 + 8名摩根大通董事组成。我和摩根大通的董事也相熟，而且我和比尔·哈里森关系密切。
合并发生后出现了两份起诉，一份是针对摩根大通给与美一过高的合并交易对价；另一份是起诉我贱卖了美一银行。
反正我不可能都胜诉。
大卫 在这起合并案中，你如何衡量“JP Morgan”这个名称、这个商标的价值？
杰米 JP Morgan这个商标是个金字招牌，就如同Tiffany一样，毫无疑问。但在合并案中，我没有考虑它的品牌价值。
从我刚到美一开始，就有人提议与其他银行进行合并，但我说：第一件事是要把公司经营好，我们还没有任何资格与任何人讲条件。我们先要吞下苦果、放低身姿、好好经营，然后才能与其他公司谈合并。
但仅就与摩根大通的合并案来说，我关注的第一点是：商业逻辑。
我们有消费信贷业务，他们有消费信贷业务；我们有信用卡业务，他们有信用卡业务，两家的信用卡业务一样的糟糕；他们有投行业务，我们有规模巨大的美国企业银行业务，这些客户显然有巨大的投行业务需求；双方也都有财富管理业务。
我知道合并之后，两家都能省下巨额成本费用。
因此从商业逻辑上来讲，两家的合并是天作之合。
接着，我关注的第二点是：管理层面的可执行性。
其实你们看到的很多合并案最终崩溃是因为内部的决裂。管理层出现问题，或者经营体系无法统一，或者内部斗争，花旗就发生了这种情况。
再接着就是交易对价。
所以，我知道我们有个金字招牌，但我也知道如果其他的事情不能成行，这个金字招牌的意义也没有很大。
大卫 我们快进到2006年，你开始担任摩根大通CEO。
2006年，你的薪酬激励机制是……我知道你的薪酬激励和其他所有大型银行CEO是一样的，但我也知道你在2006年大幅降低了摩根大通的风险敞口。我们的背景调查和真实情况有出入？还是……你为什么在当时这么做？
杰米 2006年，市场有一些小型崩溃，有些人可能记得2006年年末出现了量化崩盘。我们肯定也看到了次贷问题正在恶化。因此，我大幅降低了次贷敞口。
我希望我降得更多，回头看，你总会说：你看你少亏了一半的钱，但你本来还可以做得更多。
大卫 你仍然因次贷亏钱了。
杰米 是的。但我想，相较于同行来说，我们在次贷上大概只有他们三分之一都不到的杠杆率，且比他们多出了很多的流动性。
所以，2006年，我们就开始积累流动性。并且，我对这些问题越来越担心。
而说到杠杆率……因为巴塞尔协议III、巴萨尔协议I以及各种复杂的银行会计规则，银行特别是投行的杠杆率在12倍-35倍。再加上过桥贷款……2007年，华尔街的过桥贷款规模是4500亿美元，而现在只有400亿规模。
现在的摩根大通能够毫无压力地全部吃下所有400亿过桥贷款（当然，我们没有）。
总之，当时到处都是高杠杆合约，之后都崩溃了，但这些金融杠杆是在次贷危机开始之前就已经爆掉的，次贷真正出现问题才带垮了银行体系。
本 但你确实有和其他CEO一样的薪酬激励机制，而且你也没有得到他们没有的信息。为什么只有你没有“灰飞烟灭”？因为通常来说，是激励机制在引导行为。
杰米 首先，如果你给我工作，我会告诉你：我不在乎激励机制是什么，别做错误的事情，别对客户做错误的事情。
员工有激励薪酬机制，但如果我将上述风险管控的问题附加在激励机制之上，仅仅通过提高杠杆并不会让你（触发激励机制）赚到钱。
我会从整个经济大周期的视角去获取利润——因为我考虑的问题是如果危机来临时，我能用多少资本金。
当然，更重要的是，所有这些大银行都在实行的（对于高层管理人员的）附加激励条款、非公开条款、三年期任职条款，我基本全部取消了。
今天，在摩根大通，我们有激励机制，我知道我有很多同行今天也在现场，但我不会对任何事情抛媚眼（winks，暗示）、点头默许（nods）、没有附加条款，对任何单一事务不存在任何激励机制。
因为，如果一个人因某个单一产品获得激励，他可能会做错误的事，同时对整个公司的发展没有任何帮助。
并且，你在设定激励机制的时候，你要告诉公司，你这些激励机制不意味着激励员工做错误的事、引起错误的行为，同时反过来，也不是去激励客户对银行做错误的事。
而且很多错误的行为关乎到杠杆。如果你去翻看这些公司的衍生品守则或者抵押贷款守则，如果设定的是30倍杠杆，但利润的25%会计入激励奖金的话，员工就会做到40倍杠杆。所以，我降低了20个百分点的奖金，同时也就降低了杠杆，当然我也流失了一些员工。
大卫 好了，我们现在要来说2008年的事了。2008年3月13日周四晚上，你接到了来自贝尔斯登的电话，当天贝尔斯登的收盘价是57美元/股，几个月之前是150美元/股；三天之后，你宣布以2美元/股买入贝尔斯登。给我们讲讲这个故事吧~
杰米 当时我正在纽约47街的AVRA餐厅（希腊菜），这家餐厅是我父母最喜欢的餐厅，我们全家都在那里，那天正好是我的生日，我通常不会在这种时候接到夺命连环call……
（晚上9点左右，）我接到了时任贝尔斯登CEO艾伦·施瓦茨（Alan Schwartz ）的电话。我们眼看着他们的股价一步步下跌，我知道他们出现了非常严重的问题，因为我们知道对冲基金和其他的事情正在发生。
他说：“杰米，我需要300亿美元，就今晚，在亚盘开市之前。”
我说：“我不知道上哪给你弄300亿，你给保尔森（时任美财长）或者蒂姆·盖特纳（Tim Geithner，时任纽约联储主席，2008年11月被奥巴马任命为下一任财长）了吗？”
然后我们这些人都互相通了电话，我走进餐厅可能又吃了几口饭，然后和家人道别，再回到公司。当晚可能就有上百人穿好正装走进办公大楼。铃声响起，紧急事发——贝尔斯登破产。
我和美联储进行了讨论，“我们得想办法让他们（贝尔斯登）撑到周末”。
我们只有一天时间，再加上周六和周日。我们用这段时间设计了一份贷款。
我们没有300亿美元借给贝尔斯登，美联储从规则上不能将300亿美元借给贝尔斯登（按当时的规则，即便在紧急情况下，美联储不能将资金借给资不抵债的非银金融公司），但美联储在规则上可以将钱（实际为129亿美元）借给摩根大通，我们再通过过桥连带方式把钱给贝尔斯登。
反正，我们用一个晚上时间让贝尔斯登获得了这个“一天期”过桥贷款，让它别在3天内倒闭；然后第二天，我们有上千名员工对贝尔斯登进行了尽职调查，我们审查了贝尔斯登所有的贷款、所有资产、资产负债表、所有的衍生品、所有的法律诉讼、所有的HR政策。
我们在短短两三天内进行了真实的全套尽职调查，然后在（周日）那天晚上（赶在周一开盘前）宣布以2美元/股收购贝尔斯登。
紧接着，汉克·保尔森（杰米模仿保尔森砸桌子）对我喊道：让你收了贝尔斯登，没让你花钱！
我说，我们还需要得到（贝尔斯登）股东的同意。
这是一个公开收购条款。而最糟糕的是，我事先就知道，我们还要面对贝尔斯登股东的起诉。
本 因为收购价太低。
杰米 但我们不能接受它真的倒闭。它不是一个实体产业企业——你可以在它破产之后收购它，贝尔斯登一旦倒闭就全都没有了，并且整个危机就会像多米诺一样不断地持续进行下去。
大卫 1. 如果没有救贝尔斯登，会是什么情况？2. 危机还是没有结束。
杰米 贝尔斯登发生在3月份。雷曼兄弟是无法挽回的倒闭，不同层面、不同领域的人都在竭尽全力地对雷曼进行挤兑（雷曼正式宣布破产是在9月，但从3月开始雷曼就不断地面临旗下基金清算、裁员、卖资产、换帅、季度亏损、挤兑……）。
最显而易见的结果：如果我们没有救贝尔斯登，同样的事情就会发生在贝尔斯登上。
首先，我们确实阻止了事情在贝尔斯登身上继续恶化；但我的想法是，我们给了其他人6个月缓冲时间，让他们有时间去把他们自己的屁屁擦擦干净。
所以，我会认为，6个月之后事情，已经是基于这些公司——在已经有了更长时间准备、更多流动性、更多资本金——之后发生的。所有人都已经看到了事情在恶化，系统性风险在进一步积聚而非消散，更大的亏损会兑现。
因此，事后来看，我们没能阻止危机，但我们知道可能对缓解整个金融危机起到了帮助。
那天晚上我们的收购价是2美元/股（对应收购市值2.36亿美元），大概1周之后，我们将收购价调整为10美元/股（对应收购市值约120亿美元）。
贝尔斯登当时的资产总值是3000亿美元，有形账面净资产是120亿美元，我们将所有的有形账面价值全部冲销掉，我们清算了贷款、对冲掉风险敞口、支付了遣散费、诉讼费，反正实际上花光了这些账面价值。
我们大概花了10亿美元买下了现值200亿美元的公司，贝尔斯登现在的办公大楼就价值10美元。
总之，我们得到一群非常优秀的员工，非常优秀的业务，但整个收购和应对整个金融危机的过程极尽艰辛（犹如三藏取经，skr）。
本 我看了一些估计报告说：在整个这段危机期间，为了妥善处理贝尔斯登的所有问题，你一共花了150亿-200亿美元。所以，你的收购价便宜，但没那么……
杰米 它的有形资产净值就是120亿美元，所以并表之后我们实际意义上没有付出这些钱（120亿）。
（反正杰米的意思是，一共花了比它账面净值多10亿美元的价格，上述股价对应的收购市值绝对是正确的，算下来有些出入可能是杰米说的有形资产净值实际不到120亿，有些出入而已。）
但接下来，政府对于这些抵押贷款问题向我们提起了诉讼，这让我非常生气。
我们与这任（布什）政府达成了协议，然后下任（奥巴马）政府可以决定无视协议，继续对我们提起诉讼，最终让我们为贝尔斯登的抵押贷款付出了50亿美元罚款。
所以，这让我说出了那句“如果让我重来一次，我不会救贝尔斯登”。我的实际意思是，我不会再信任美国政府了。
（美国政府对摩根大通的罚款是130亿美元，其中40亿美元用于消费者房屋抵押信贷纾困，90亿是罚款，杰米说的50亿可能是其中针对贝尔斯登的部分。）
本 这是因为我们每隔4年就要换一任政府的体制性问题吗？
杰米 是的，他们认为自己不需要为前一任政府所作出的决定负责。
而且，他们的做法甚至违反了我们纸面合同的一些条款，但我不想细说了。如果这些合同的签署对象不是美国政府，而是摩根大通与其他公司之间的合同，他们的做法甚至涉及了民事侵权干涉（Tortious interference）。
但由于我们是在它的法律制度下运营的，它能搞垮你。
当时，我去和埃里克·霍尔德（Eric Holder，时任奥巴马政府美国司法部部长）对这些抵押贷款问题进行和解，我带上了我们的首席律师，他指望我在司法部长面前捶胸愤恨，但我走进去对埃里克说：
埃里克，我今天来这里是投降的。
我没有办法与联邦政府对抗，我也没有办法胜诉。你知道，刑事诉讼会搞垮摩根大通，我没办法对我的公司或者我的国家做这样的事。
我今天来是投降的。但在我投降之前，我想要让你知道：我们是在何种情况下收购了贝尔斯登和华盛顿互助银行（WaMu，Washington Mutual）的，因为这份罚款中的80%是针对贝尔斯登和华盛顿互助的，而非摩根大通。
我一步步向他诉说了整个事件。
他说：“谢谢，我会根据你的陈述酌情考虑的。”
但他们从来没有给我罚款的会计细则，所以，事已至此……
大卫 显而易见的是，这些协议纸面上都不好看；但当我们看待如今的摩根大通时，它的声誉价值……现在的摩根大通在银行业的声誉鹤立鸡群，绝无丝毫夸张。
摩根大通现在8000亿市值的很大一部分在于它的声誉，而它声誉的很大一部分来自那个周末。
杰米 是的，我知道我说了“再来一次，我不会信任政府”。但如果，他们再给我打电话说：“我们需要你的帮助来拯救我们的国家。”
我当然会接受，我是一个爱国者。但我会想尽办法避免来自下一任总统的惩罚。
本 你刚才已经提到了华盛顿互助，你在贝尔斯登发生的6个月之后接到了华盛顿互助的电话。与贝尔斯登不同的是，华盛顿互助其实是一个很不错的收购案。
杰米 是的，如果只是说收购案本身的话，是这样。
但记住我们是在雷曼兄弟倒塌的一周之后收购的华盛顿互助，当时绝大多数人不会愿意触碰这些银行，因为整个金融体系正命悬一线。
但华盛顿互助把我们业务延展到了加州、内华达、乔治亚、佛罗里达，这些都是我们本来没有开展业务的地方，这些都是经济非常健康的地方，他们有2300家支行。
他们当时面对巨大的抵押贷款问题。但我们当时有时间一遍、一遍、又一遍地审视他们的账目。所以，我们清楚华盛顿互助的抵押贷款账本已经真实反应了它存在的问题。
我们的收购价（190亿美元）低于它的账面有形净资产300亿美元。而这300亿美元，是我们对于它抵押贷款业务的估计亏损值。
而接下来，我们还做了一件史无前例的事。一天或者两天之后（2008年9月25日收购，2008年9月26日融资），我去公开市场进行了110亿美元的普通股融资。我们实际并不需要这笔钱，但这是我保守心理的又一次作祟。我只是认为，情况有可能变得更糟，但我不想面对流动性紧缺的局面。
所以，我们的这笔融资只是为了确认——我们的资产负债表在收购华盛顿互助之后，与收购发生之前一样牢固。
本 所以其实，当时你已经有了这种声誉。我不敢想象，在金融历史上绝无仅有的金融危机中最糟糕的月份，有谁还能在市场上再融资110亿美元？
所有人都信任你。
杰米 我们认识我们的很多股东，一路走来，你赢得了这些人的信任。
我们向他们做了一些小型路演，很多人挺身而出、说这很不错。
而且我们知道我们有管理层面（合并的）执行能力。在贝尔斯登故事的背后，不为人知的是，第二天，就有5万人并入摩根大通的业务体系，5000份申请、分支机构、薪酬机制、遣散补偿、支付系统……但我们有这样的能力。
我们在9个月之内就将华盛顿互助有2300家分行的全国性银行完全并入了摩根大通体系，这让我们能够更好进行客户服务。
本 现在让我们快进带2023年，硅谷银行申请破产，你再次入场、买下了第一共和银行。
杰米 硅谷银行和第一共和两家银行都开展了一些非常优秀的业务。我们在事情发生之前并不了解，他们从事的业务非常特殊，我把它称为“集体存款”（concentrated deposites）。
硅谷银行的情况是，成百上千家大型风投机构让他们所有的客户都把钱存入硅谷银行和第一共和银行。然后突然之间，他们对客户们说“银行有问题，把钱取出来”。硅谷银行，我忘了他们有2000亿客户存款还是多少，一天转走了1000亿。
这直接导致了问题，但他们还存在其他问题——他们没有足够的流动性、没有足够的抵押物、太高的利率风险暴露。而利率风险被会计处理方式所掩盖——计划持有到期的债券无需按照公允价值计量。
政府也有部分责任，因为他们说利率一直会保持低位，所以这些银行持有了大量年收益率为3%的抵押贷款，但当（基准利率上升，推高信用利率）抵押利率上升到5%时，那些年收益3%的抵押贷款的市场价值就只有50-60美分了。
而且巴菲特显然预见到了2023年银行会出现利差倒挂问题，还提前几乎清仓了银行股，包括摩根大通……
监管和他们的管理层都知道利率暴露问题，而且是可以解决的。我们对硅谷银行的问题略知一二，因为我们的当时正希望和他们在风投领域展开竞争。
在这场危机之后，我们更好地理解了如何在这方面做得更好，如何为整个VC生态服务，我们在帕洛阿托（硅谷核心地带）有一整块园区，我们有500名创新行业银行家。我们现在还没他们做得好，我们与他们的架构不太一样。
当时，（事发之前）我们就已经了解第一共和银行。我当时给耶伦打了电话，我对她说：那家银行，还有其他两家银行，可能存在问题。如果你希望的话，我们可以对它们进行尽调，我们可能回收购它。
但监管的态度是等待一段时间，观察事态发展。
但结果是，我们买下第一共和银行之后，它就再没出上过新闻了。但我们从中得到了很优秀的人才……并且，第一共和银行在对高净值客户的服务方面做得非常优秀。
J.P.摩根晚年曾接受国会委员会关于华尔街运作模式的问询。委员会的法律顾问问他“商业信用的决定因素是金钱还是财产？”
“都不是，先生。”摩根回答道，“最重要的是品行。”
“比金钱和财产还要重要吗？”
“比金钱和其他任何东西都重要，”摩根强调，“金钱无法收买一个品行端正的人……一个我不信任的人，即使他有整个世界的债券作为抵押物，也不可能从我这里拿走一分钱。”
投脑煎蛋：当你觉得这个世界是一个巨大的草台班子时，别怀疑它就是一个巨大的草台班子，各行各业各家公司都有草台班子。但这是他们的选择，记住杰米·戴蒙的信条——
自己的人生由自己创造！
