回国几年，自己去面试新的岗位，也面试新人。
国内无论中资外资、国资民营、大中小各个领域似乎都不差钱了，但是缺人尤其是缺合适自己公司的人。恰恰各个公司的企业文化、管理模式大相径庭，海龟也好土鳖也罢都要经历一个痛苦的磨合期，很多一线上市公司来的职业经理人往往熬不过试用期限就灰溜溜地卷铺盖走人，空降兵的阵亡率空前的高。往往是老板失望，新人也灰心，乘兴而来扫兴而去。几年下来，真的体会道“千里马常有，伯乐不常有。”
那么，如何处理好老人与新人，责权利的划分，公司运营的话语权决策权的分配与制衡，职业经理人与家族成员乃至老臣子的关系是目前所有上升状态的公司都面临着的问题。我去某上市公司面试，因为CEO以前就打过交道，所以聊起来无拘无束，我直截了当地谈了几个层面：组织架构、责任划分、工作流程、工作细则，从前两项的战略层面过渡到后两项的战术层面。处理好了，事半功倍，三军将士目标明确责任明确，向前推进。处理不好，那么就是各自为政互相掣肘。面试的CEO微笑地同意我的观点：“那么在组织架构、责任划分、工作流程这几项方面你有什么建议吗？”好了，现在轮到我哑口无言了，一个OA系统是那么好建立的吗？很多上市公司一年花在优化工作模式的资金高达上千万乃至几千万，管理模式可不能照抄照搬的。很多大原则堪称是知易行难啊，要不现在怎么人事管理团队的地位越来越高呢？
同样的话题到了一个身家上百亿的潮州老板那里，人家也是家族企业，三姑六婆两代老臣，但是就能把公司管理的很好，深圳几个一线项目都是他高薪请来职业经理人运作成功的。这个老板诚信度较高，答应职业经理人的薪酬绝对兑现，老臣子服务命令让位给新人甘做副手，一齐推进，项目完成，职业经理人领了奖金走人，老臣子也得到了自己的奖金并重新扶正。他有句心得来总结自己公司的管理模式：
1.政府公关(搞好政府各级权力部门关系，开发团队搞定)
2.大师保佑(所有项目请风水大师仔细勘察，免得分心)
3.专业操盘(职业经理人把控项目推进，保证质量)
4.小人监督(老员工、老臣子暗中监控职业经理人有情况及时汇报)
话糙理不糙，群众的智慧时无穷的。
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