“后宗庆后时代”娃哈哈集团的隐忧

撰文|马骏 江南大学商学院副教授

责编|渠超男

2月25日，娃哈哈集团发布公告称，集团创始人、董事长宗庆后先生因病救治无效不幸离世。据国家企业信用信息公示系统显示，宗庆后去世前已卸任杭州娃哈哈电子商务有限公司法定代表人、执行董事、经理等职务，由宗馥莉接任。

这一消息迅速将这位中国知名民营企业家、浙商传奇推上了热搜，围绕宗庆后及其女儿宗馥莉的创业接班故事也被大众津津乐道。

围绕娃哈哈集团的报道和评论有诸多视角，我关注的是 “后宗庆后时代”娃哈哈的传承和公司治理问题。

从传承的角度看，尽管宗庆后早已开始布局女儿的交接班事宜，但其突然离世仍然给娃哈哈集团留下了巨大的不确定性和风险，从小受西方教育和文化影响的宗馥莉，其管理和经营理念显然与其父亲不完全一致。

宗庆后秉承“人治”，贯彻“不缺钱、不上市”的理念，而宗馥莉则更为理性，崇尚“法治”，她在一次访谈中坦诚，上市是保障娃哈哈集团基业长青的唯一方式，通过引入规范的现代公司治理制度和运作方式，老板可以着眼于长远发展而不拘泥于细节。

从公司治理和管理模式看，娃哈哈集团具有典型的中国家长制特征。据笔者了解，娃哈哈集团至今未上市，集团内部甚至没有董事会，娃哈哈集团的各类大小事宜都由宗庆后先生决定，宗老的个人意志几乎完全贯彻到娃哈哈的经营管理活动中，外界熟知的老故事是“哪怕买把扫帚，都得宗庆后批准”，宗馥莉在一次采访中也直言“娃哈哈减去宗庆后等于零”。

娃哈哈集团几乎有着中国绝大部分家族企业所具有的典型特征——家长制、个人权威治理、创业者崇拜等。这一治理模式在创业初期、内外部动荡期、企业转型期更为行之有效，但当企业进入稳定期并具有较大的规模时，抑或企业掌舵人更替时，可能会面临极大的不确定性。

家族企业传承的是什么？

如何传承？

当前，相当一部分中国家族企业面临着跨代传承的问题。对于家族创业者而言，这是一个既重要又紧迫的议题。

波士顿咨询公司（BCG）在2022年发布的《中国家族企业研究报告：中国家族企业的东方智慧与长青之道》报告中指出，在中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄是61岁，70岁或以上的创始人数量为26位。

对于“传什么”“传给谁”“如何传”等问题的认识和处理，是家族企业在交接班过程中实现平稳过渡的关键。在“传什么”和“如何传”问题上，家族企业的传承不是简单的财富“交接”，其中涉及到企业核心业务的传承和创新，以及企业价值观、经营理念、文化的传承。

这其中，一个较为关键的点是要平衡好企业目标和家族目标、企业治理和家族治理。我们研究发现，家族企业可以利用现代公司治理制度来保证企业的经营和财务成长，同时利用家族治理制度来实现家族目标、规划和实施传承计划。

另外，除了正规的制度外，良好的家风、家教、习俗、教养方式、家族文化、家族价值观等也至关重要，这也需要家族几代人的努力共同构建，不少家族企业在这一方面做的还不够。

无论是大型的跨国家族企业还是本土家族企业，虽然已经建立现代企业制度，但往往因为家族突发事件（比如创始人突然离世、婚姻问题）、股权和控制权纷争或家族内部矛盾，不断出现“父子决裂”、“兄弟相争”、“夫妻互撕”等内讧风波，企业运营和发展受到严重影响，严重的甚至直接分崩离析。比如，杉杉集团由于未建立制度化的家族治理制度和传承方案导致家族及企业面临危机。

国内目前相对比较成熟和成功的家族企业中，方太集团是一家典型的家族制企业，茅理翔总结了“三三制”传承经验——带三年完成产业转型与产品转型、帮三年完成营销转型与品牌转型、看三年完成管理转型和文化转型。在此基础上进一步提出了“口袋理论”，在保证家族绝对控制的基础上进行企业的经营、管理和慈善业务。茅理翔的儿子茅忠群开辟了新的业务，实现了企业的再造，而茅理翔的女儿则选择了“女承父业”的接班模式。

华茂集团制定了《徐氏家族共同协议》，通过制定和实施正规化的家族管理和企业治理制度保证了企业的基业长青。李锦记集团也是这类治理和传承的典范，始终在家族控制和管理的前提下进行企业的运营和有序传承。

其实，娃哈哈集团的传承是一种“创业式传承”，早在宗馥莉被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理之前，其已经将宏胜饮料集团打造成年入百亿的中国民营企业500强，并且在娃哈哈集团受到电商冲击时牵头带领企业走向年轻化，宗馥莉其实已经是一位成熟的企业家。从这个意义上来说，娃哈哈集团的父女传承与方太集团茅理翔茅忠群父子的传承有异曲同工之妙。

对于像娃哈哈集团这类家长制企业，宗庆后具有非常强大的个人魅力和威望，其突然离世会对企业和家族两个维度的运行和管理产生很大的影响，宗氏家族留下的“印记”和影响力有可能被稀释，如何保证家族对于企业的控制和影响力，如何有效过渡至关重要。尤其是，宗氏家族在娃哈哈集团中的持股比例不到30%，在非绝对控股的背景下，这一问题显得格外重要且艰辛。

宗庆后能够凭借创始人魅力、权威和威望保证家族影响力，但宗馥莉则需要更为正式化和制度化的手段和方式作为保障，上市可能是一个选择，但也可能会进一步弱化家族影响。当然，娃哈哈集团在未来也可以考虑引入职业经理人，但是职业经理人存在短视、自身利益至上等问题，目前中国还不存在成熟的经理人市场和有效的评估机构。

家族企业如何从

“人治”走向“法治”？

在创业初期，“人治”能够保证企业的有序经营和高效决策，但随着企业规模的扩大、市场竞争的激烈以及技术变革，家长制的治理模式可能无法有效地适应市场竞争，尤其是在强“创始人”背景下，创始人的离开会带来管理、运营、人脉、声誉等空白，二代如何有效过渡并形成新的治理和运营模式、保持持久竞争力，是一个很大的挑战。

从企业集团的发展历程和各类媒体报道来看，娃哈哈是一个“人治”程度非常高的企业，甚至没有董事会，说其是“一言堂”也不为过。当然，在很多时候，“人治”是更为有效的管理方式。宗庆后先生凭借个人的勤俭、专注、经验、能力、企业家精神（这也是中华民族优秀文化传统的诠释和表现），造就了一家伟大的民营企业。

对于“后宗庆后”时代的娃哈哈集团，除了“保持传统业务优势的同时，不断创新和拓展新的业务领域、应对成本上升、利润下滑等经营压力”，如何规范企业的治理结构和制度，同时兼顾家族的有序运行，是宗馥莉需要考量的问题。

从过去的理论研究和经验来看，从“人治”过度到“法治”是全世界范围内家族企业获取持续竞争优势的重要手段，通过正式制度来约束和制衡过度的非正式治理（人治），能够在一定程度上保证企业的有序和持续发展，尤其是像娃哈哈集团这样，过去过度依赖个人魅力、权威、声誉和威望的家长制企业，制度化和规范化尤为紧迫。

从全世界的历史经验来看，长寿家族企业几乎都经历过从“人治”向“法治”的转向，只是程度和方式有所差异。比如，美的集团的转型较为彻底，何享健将企业的权杖交给职业经理人方洪波，其儿子何剑锋则跳脱美的集团外出创业，在创业成功后以股东身份进入家族企业董事会，仍不执掌美的集团。

当然，在崇尚集体主义和儒家文化的中国，完全的“法治”（或者说完全依赖正式治理制度）显然也无法有效保证企业的有效运行，一定程度上的“人治”仍然具有积极的意义。过去不少研究都发现，正式治理（法治）和非正式治理（人治）的有效结合才是保证家族企业持续成长的关键手段。

除了“公司层面”的企业治理制度（包括三会等治理机构和正式的治理机制），“家族层面”的家族治理制度，比如治理机构（包括家族理事会、家族委员会、家族办公室）和治理机制（包括家族会议、家族宪法）也至关重要。前者是保证企业治理和运营的重要手段，而后者则是保证家族本身有序运行的机制。

另外值得注意的是，尽管娃哈哈集团管理模式有着很强的家长制和个人主义特征，其天然有着与民营企业（家族企业）不同的股权结构。从现有股权结构来看，娃哈哈集团国资控股46%，工会持股24.6％，宗庆后个人只占29.4%的股权。从某种意义上来说，除了宗氏家族外，娃哈哈集团还为国家和社会赚钱，员工皆有其股，热衷回馈社会，宗庆后可以说是做到了张謇式的社会企业家。

在观察和分析“后宗庆后”时代的娃哈哈集团时，我们也可以从社会企业的视角来关注。也许，国有股权和工会持股本身就是对于传统董事会的一种替代抑或补充（娃哈哈集团内部没有董事会），也是娃哈哈集团本身是一种具有中国特色的治理模态，这也为将来传统的公司治理研究和实务提供了很好的观察视角。

宗庆后的时代已然谢幕，其商业帝国能否平稳实现权力交接，宗馥莉将如何带领娃哈哈集团再创辉煌，还有待时间的检验。