东南亚爆卖背后:一场本土化团队带来的胜利

你能接受不过年回不了家吗？相比在国内工作，你能接受更高的新冠感染风险吗？

这是 Y.O.U 品牌主理人 Jonathan 在招募出海人才时的 2 个必问项，且持续问了近一年。只有都听到了肯定答复，他才肯把人招进来。毕竟，想要带着团队奔赴东南亚，团队里的每一位出海人都必须对疫情和海外市场环境的多变做好准备。

东南亚，一个复杂性与潜力并存的市场。这里是全球人口密度较高的区域之一——约 457 万平方公里的地区里，分布着 11 个国家，共 6 亿多人口。其中，宗教国家 [ 1 ] 的人，每天要做 5 次礼拜，每次礼拜都要洗脸。

" 身在中国远程做出海，是不会知道当地为什么对化妆品的防水性要求那么高的。这种文化差异，需要团队深入本地，才能发现并解决。"Jonathan 说。

如今，越来越多的出海品牌都在考虑组建本土化团队。对于疫情以来长期 base 国内的出海品牌来说，远程遥控只能是临时对策，中国品牌的出海也早已过了跨境电商的寻找海外流量的阶段。深入本地市场，寻找品牌本土化的发展路径似乎是必经之路。

Y.O.U 是这条路上的先行者之一。据此前媒体报道，曾为 OPPO 开拓东南亚市场且创办了印尼快递霸主 J&T Express（极兔国际）的李杰，于 2018 年和团队孵化该品牌。隐山资本董事长及管理合伙人东方浩曾给出如此评价："Y.O.U 创始团队来自 OPPO 体系，拥有丰富的东南亚全链路零售及美妆经验。"

依托全球成熟的美妆供应链，扎根本地市场——和其他 " 自内而外 " 的国货美妆不同的是，Y.O.U 是中国团队在东南亚本土直接孵化的品牌。

自 2018 年底在印度尼西亚落地，Y.O.U 至今已拓展至菲律宾、马来西亚、泰国等国，覆盖近 4.5 万个线下渠道点位，组建了一支东南亚本土化团队，打造了良好的基础。疫情 3 年期间，Y.O.U 及时调整自身业务，还完成了本土化自有品牌团队和电商线上化团队从 0-1 的建立。今年 1 月，他们还定下了 "All-in TikTok" 的策略，原因是看好社交电商在东南亚的发展潜力。

当人们汇报成果的时候，总是显得轻描淡写，甚至会让听者觉得是虚张声势。但我们很清楚，组建本土化团队是个吃力的活儿，即使是在大公司，海外办公室也可能因为招聘策略的不得当而导致当地业务整体的拉垮。负责人需要非常清楚本土化要解决的问题、成员的合理分工，以及什么样性格和能力的人适合加入。

为了能深入解读成功者的经验，我们专访了 Y.O.U 的品牌主理人 Jonathan，一起聊了聊 Y.O.U 的本土化团队建设经验和本土化人才成长方案。

01 深入本地，优势互补

" 在东南亚的 11 个国家中，每个国家的审美因文化而不同，每个国家对美和流行趋势的理解也不一样，每个市场对妆容的偏好度差异性也很大，比如泰国大多喜欢韩系妆容，印尼、菲律宾大多喜欢欧美妆容。"

在市场调研中，Jonathan 的团队会发现更多这样的细分市场需求。为了摸清区域市场对品牌和产品的认知，他们批量拜访市场，跟促销员、店主、美妆顾问、消费者聊天 …… 从一线城市到三四线小县城，都有他们的足迹。

在当地环境中的沉浸，能炼造出对当地市场的高敏锐度。抓不住本地的精确需求，品牌营销策略就无从落地。" 美妆属于快消品，处在一个营销驱动的行业，需要品牌团队具有很强的专业素养和对市场的前瞻性判断，根据市场趋势制定方向策略，其他团队才能做出配合。"Jonathan 认为，无论是在品牌、产品还是销售上，组建本土化团队都尤为重要。

在 2018 年 Y.O.U 刚起步于印尼时，本土化的重点还主要集中在本地渠道团队搭建和本地公司的建立上；疫情后，随着当地大众消费场景的变化，Y.O.U 的主要销售渠道及时从线下转型到了线上电商，并赶上了 TikTok 在东南亚的风口期。

作为一个选择深耕本土化的品牌，他们逐渐发现，原有的线下为主的团队无法跟上业务转型需求，之前依靠的电商代运营也没法深入市场，团队及组织架构需要做调整才能适应新的竞争环境。于是，Y.O.U 开始组建自己的品牌电商团队。" 无论是营销环境的变化，还是疫情带来的影响，都要求业务本身有相应的转型。"

成败因素之一，是能否找到中方员工与本地员工的优势平衡点。

内容营销上，最懂当地语言文化的人在东南亚；电商打法上，懂品牌策略和内容种草的人才大多在中国。国内大厂里，有着较成熟的人才池，如从阿里电商和字节 TikTok 中走出的人才，加入后都能给团队传授内容营销经验。

因此，Y.O.U 在内容创作岗位上，选择 " 本地为主、中方为辅 "：本地员工在本地洞察、内容创作上有优势，在学习中国方法论后可以高效落地；而中方员工在广告投放领域能力更强，流量投手则以中方为主。

Y.O.U 在印尼目前拥有 200 多位总部员工，中方和当地员工总数大概是 1:5。Jonathan 告诉职场 Bonus，后续招聘会加大本地员工的占比。

Y.O.U 团队（受访者供图）

" 除了中国员工了解本地文化，本地员工对品牌的拥有感归属感也很重要。" 从细节上举例，Y.O.U 做整体团队搭建的时候，非常支持优秀的本地员工成为核心管理层，敢于让中国员工汇报给本地员工——并非所有出海公司的海外办公室都能做到这点。

产品团队中，Jonathan 认为，中方和本地员工需要交流和反哺。基于供应链上的优势，Y.O.U 把一部分研发放在中国的同时，也多在本地吸纳当地的产品经理。" 对产品的理解要领先市场，这需要中国的产品团队懂本地、本地产品团队能懂国际。"

销售团队也是做本土化的重要一环。Y.O.U 在东南亚地区有 4.5 万余个销售网点，聘用本地一线的销售人员。" 我们不依托任何的代理商、分销商帮我们做分销，有一套成熟的销售系统。"Jonathan 解释道，" 当我们有了一支属于自己的销售队伍时，对市场和渠道的把控力就强了无数，这就成为我们一个很重要的壁垒。"

[ 1 ] 印度尼西亚、马来西亚和文莱是东南亚的宗教国家。

02 从管培生，到关键人

组建本土化团队，出海公司基本会遇到的问题是：人才缺口、团队的本土融合、市场和岗位变化的适应性。Y.O.U 应对的方式是把关员工的能力和心态，花时间培养管培生，管理上抓关键人。

" 东南亚市场虽然没有国内那么‘卷’，但 Y.O.U 的策略调整快、业务发展快，一旦明确方向就会集中精力做好这件事，这要求员工有快速适应变化的能力。"Jonathan 表示，从 2020 年至今，Y.O.U 做了团队整体的年轻化，大量引入工作经验在 3 年以内的人，看重的就是年轻人接受变化的适应能力。" 比起业务经验，我们更看重新人的工作方法论和职业素养的养成。"

新人的培养上，Y.O.U 根据业务的发展自己建立人才培养方案。纵观东南亚人才市场，Jonathan 发现，" 想要招的出海美妆人才，行业里是缺失的，营销人才又集中在大厂 "。在借鉴了国货美妆的业务架构、宝洁的管培生培养体系和 3C 厂商的出海经验后，Y.O.U 形成了符合自身业务发展的管培生培养路径。

2021 年一整年，以印尼总部作为青训基地，Y.O.U 展开了对年轻人的定向培养，搭建行业和业务的框架体系，在把人才放到市场中熟悉不同业务，逐步接触核心市场，优秀的年轻人会成为新市场开拓的人才储备。

如何管理这个国家市场 " 小而多 " 的东南亚市场，「关键人」是 Y.O.U 管理体系中的核心点。

所谓关键人，可以理解为是不同业务板块的负责人。在 Y.O.U 施行长期的导师制度中，关键人也是特定业务模块中年轻人的带教导师。

Jonathan 已见证 2 位管培生成为独当一面的关键人。就他的经验来看，年轻人能够在短时间内快速成长、蜕变——从管培生成长到关键人，有的只需要 6 个月。

Liz 学小语种出身，印尼语专业让年仅 24 岁的她在工作中少了一份语言障碍。去年，她在广东外语外贸大学毕业后，7 月加入 Y.O.U 做了 6 个月的 KOL 管理后，今年年初做了印尼市场 Y.O.U 护肤产品 GTM [ 2 ] ，成为了关键人之一。做 GTM 时，历经很多产品从概念阶段到落地和市场推广的全程，被她称之为一个 " 非常有成就感的过程 "。今年 11 月，Liz 成为了 Y.O.U 在马来西亚市场的品牌主理人。

另一个 26 岁的女孩，Shuran，是海外留学生，本科毕业于西交利物浦大学传播学系，之后又去伦敦大学学院读了教育学研究生。去年 10 月加入 Y.O.U 以来，先后做了 KOL 策划和印尼市场 GTM。同样，她也认为做 GTM 是很有成就感的，尤其是 " 当自己的产品被市场接受、认可再到流行 "。

那么，留学生和小语种专业背景是人才筛选的重要指标吗？

Jonathan 表示，他在简历筛选时，的确会关注到候选人有没有海外留学背景，以及海外工作、生活经验——但这不是绝对指标。他真正需要判断的，是候选人是否能适应海外环境、具备出海意愿，是否有长期从事出海方向工作的投入度。

[ 2 ] GTM：Go-to-market 岗位缩写，负责产品从研发、生产、上市、营销策略的整个生命周期管理。

03 比同龄人职业加速 3 到 4 年

"Push 一个很想躺平的人，跟你一起出海，一起应对各种变化，是毫无意义的。" 这似乎是全行业管理层的共识，但在 Jonathan 看来，" 躺平 " 的后果会更严重：" 千万不能摸鱼，摸鱼的话你在做的整个市场就瘫痪了。"

在 Y.O.U 的本土化团队里，中方人员通常会承担一个管理者的角色，牵头一个市场。" 由于东南亚每个国家人口都不算大，一个国家也就 3 到 4 个中国人，这要求中方员工对整个市场、业务的理解和把控。"

从平台电商、社交电商，到单个市场整体经营——一位中国员工的岗位，或许会在一年时间里经历 3 个不同类型的新业务拓展。选择海外工作，甚至要提前做好承担管理层责任的准备。

" 我们曾有一个中方员工，加入公司后，先去菲律宾做了一段时间营销，负责了当地电商平台的搭建，后来又到了印尼，两三个月后搭建了印尼的社交电商团队，最后直接去马来西亚做了负责人。"

这是陪伴海外快速发展的 " 小厂 " 共同成长，所能获得的职场红利。

相比国内在大多企业就职的同龄人，这样的机会可以让人走快 3 到 4 年。不仅能快速接触到业务管理和规划，还可以获得海外补贴和项目激励。

" 公司愿意让年轻人去试错，领导也会给管培生非常多自己去锻炼的机会，"Liz 分享了她的职业感受，" 充分的放权会让我有更强的责任感和归属感，实实在在想把事情做好。这份支持和信任，成为了我不断成长的动力。"

团队氛围和文化，对个体的职业成长来说有种隐形的重要性。关于这一点，Y.O.U 给出的关键词是 " 开心的 " 和 " 权力下放的 "。" 我们会多鼓励年轻人去团建，融入当地，甚至我们的大家长——海贝丽致集团创始人，还会和大家一起蹦迪。"

事实上，Jonathan 自己也是在海外市场成长起来的年轻管理者。加入 Y.O.U 前，他已经在 3C 出海上积累了多年市场经验。" 这代年轻人非常有自己的 Mindset，" 面对 95 后、00 后为主的团队，他选择 " 柔性 " 的管理方法，" 增强年轻人的职场存在感，权力下放，年轻人才会觉得自己的判断和作为有意义；做到以德服人，给年轻人好建议和想法，保持自己的专业度和敏锐度，才可以取得他们的信任。"

作为 GTM，Shuran 要经手产品的所有大大小小的环节。" 其实有人不理解，为什么我们这个岗位看起来工作量很大，却也很开心。我们就好像产品的父母，正因为每个产品诞生都来之不易，所以我们才会格外珍惜和仔细。"

"Cloud Touch 这个彩妆系列，是我入职以来第一次完完整整从 0 到 1 参与的一个产品系列。产品出生的过程困难重重。"Shuran 说，" 有一些材料考虑到成本，就快要放弃的时候，是老板出面帮忙谈成。" 产品推广阶段，" 得到领导的指导和建议，至于我们想用什么样的方式展现或是什么样的话题点，有很大的空间去发挥 "。

在本地生活和语言学习等适应性事项上，聪明的公司会尽可能地给予员工指导和帮助。Jonathan 告诉职场 Bonus，Y.O.U 会请国内饭店主厨到本地来做员工餐、配备本地司机、报销本地语学习费用、提供医疗帮助和意外险，一切都在细节中。当然，能否适应和快速成长，还是得看员工自身的意愿和心态。

出海人的确需要一个强大的心脏。近期，印尼已经半个月发生了两次地震。对此，Jonathan 显得云淡风轻：" 没事的，地震不大。雅加达 [ 3 ] 小地震很多，习惯了。"

雅加达边上的小岛（受访者供图）

熟悉出海人才市场的猎头朋友曾告诉职场 Bonus： 东南亚人才的跳槽率相对高，尤其是在变化快的电商相关岗位上，人才在同一个公司的工作时间大概在 1 年到 1 年半，能待 3 年已经算很长的了。

面对行业人才紧缺和员工的流动性，Jonathan 告诉团队：" 如果有更好的工作，你就去。" 他更愿意成为行业的举火人，而不是孤勇者。他认为，中国美妆出海有红利在，Y.O.U 的竞争者并不是其他出海品牌，而是欧美和日韩大牌。他希望更多年轻人成为推动中国品牌出海的人才。

美妆海外本地化先行者身后，必将迎来更多同行者。