股价暴跌80%，亚马逊是如何触底反弹

 

梁宁老师在《增长思维30讲》的课程中推荐了《贝佐斯的22封股东信》，1997年的第一封信是开端，后续的每一次股东信都会附上这一封。

一切都是为了长期发展（Its all about long term）。

只有站在这个视角上，我们才能够看清亚马逊25年一路走来，所有举措的目的，以及他们收获的结果。



让我们先来看看从1997年到2007年的11年间，亚马逊发展的重要时间节点:

1997年，开了一家有20万册书的24小时书店；

1998年，把这家书店开到全球；

1999年，不仅仅是书店，拓展商品品类；不仅仅是PC端，关注移动端发展；

2000年，遭遇投资失利，股票缩水80%；

2001年，推出99刀包邮，书库扩大到百万册；

2002年，推出25刀包邮，并确保书籍线上线下渠道价格最低；

2003年，提出长线思考，长期持有的概念；

2004年，解释为什么要关注现金流而不是盈利

2005年，Prime推出，反模型策略，追求长期回报；

2006年，提出种树的理念，以及未被解决的痛点；

2007年，kindle推出，一次性带走200本书；

在11封股东信中，贝佐斯一直在强调一件事情用户，他们所作的一切动作都是为了用户能够获得更好的体验。

从旁观者的角度看这些动作能够感到很合理，又会感觉很疯狂，所以不难想象在那个时代做出这样的举动，贝佐斯会用怎样方式说服他的股东们。

用户想要五彩斑斓的黑

亚马逊的多快好省

对于涉及电商行业的朋友来说，多快好省这四个字一定不陌生，在很多的商业课程里面，老师也在不断的提到这个概念。

对于一个产品来说，但凡是能在某一项里面做到足够拔尖，那都意味着巨大的市场。而在那个时候，亚马逊的目标是四个同时进行。

建立自己的仓库

多＋好，在1997年拥有20万册书的亚马逊，服务了151万用户，完成了1.48亿的营业额。

在2020年的今天，这个数据看起来好像也没什么太了不起，对于亚马逊来说也是一样，既然这门生意在美国跑通了，那在继续跑下去的同时，是不是可以开展国际化业务？

在1999年，为了增加商品品类，亚马逊开始招募第三方卖家为用户供货。

从一般逻辑来看，用户如果买了第三方的商品就不会买平台的商品了，这岂不是损害了平台的利益？

从亚马逊的逻辑看，如果第三方卖家能够为用户提供物美价廉的商品，那他们理当被放上货架。

一切从用户的利益出发，成就第三方卖家的同时，也完善自己。

做自己的物流系统

快，这个点是贝佐斯本人的痛点，每次去邮局取快递这件事情太痛苦了，所以从一开始亚马逊就包下自己的仓库，这件事痛就从这件事开始，别人做的不好，那我们就做出好的标准。

才有了Prime的会员包邮，包邮升级到2日达，2日达升级到1小时达。

省，用短期利益投资长期关系，关于省这件事，亚马逊做了两个动作。

首先，亚马逊推出即时订单提醒，如果系统发现你重复购买了某件商品，在你付款前就会提醒你，避免买重。

从商家的角度来考虑，用户买多了不挺好的吗，促进销量。

从亚马逊的角度来看，一次善意的提醒换来用户长期的忠诚，这笔交易太划算了。

传统书店

然后，亚马逊也明白既然我们要做线上书店，那我们必须确保用户在线上渠道购买的价格是最低价。

最低这个太难了，所以亚马逊走遍附近书店挨个看他们畅销书的价格，只要发现有价格高于线下，那就立即调整价格。

贝佐斯也说，从任何数据调查报告上来看，提高价格都能够让财报更好看，但是用户信任会慢慢离你而去。只有当你保证无论何时，亚马逊都能提供全渠道最低价，这才能够进入用户心智，让他们在第一时间想起你。

如何与股东保持长久关系

股市是个体重秤，亚马逊在2000年也遭遇过股价暴跌，一次性跌掉了股价的80%，在外人看来这简直是毁灭性的灾难。

而从这件事上，亚马逊得到的经验是什么？

10％股价的上涨不会让团队变得更聪明，10％股价的跌幅也不会让团队变笨，公司立志要做的更大更重，随时做好上秤的准备。

重要的是团队

所以，既然因为投资失败造成了巨大的损失，那当下亚马逊要做的就是提高执行效率，完成当年营业利润目标。

梁宁老师在课程里面也提到过，如果说面临重大挑战，你只能先搞定一个人，你会先搞定谁？

选项有四个答案：投资人，上级，下属，用户。

在这道题里面，梁宁老师建议先跟投资人沟通。困难是一定的，先确保你们能够成功的挺过这一关，后面没什么不能重来。

所以在贝佐斯的信中也表明，他更希望自己的股东能够把股票当作持有，而不是像租客一样，今天来了明天走，要和这个企业一起创造未来。

持有而不是租赁

为什么要关注现金流

因为盈利不能直接作为为现金流，盈利是重要的部分，但现金流才跟股票挂钩。

在这里贝佐斯举了一个极端的例子，有一个时空机器价值1.6亿，一年能运送10万人次，机器可使用4年，每次使用成本是500块，用户每次使用票价是1000元。

看起来这是一个盈利的项目，刨除所有的成本和折旧费用，一年能赚1千万。所以公司打算第二年再买一台，第三年买两台，第四年买四台。

时空机器传送器

那是不是意味着到四年就能有1.5亿的盈利？

不，你将拥有5.3亿的负债（拿出纸笔算算）。

所以，你还会像一开始一样坚持花1.6亿买这台机器吗？

你种下什么种子，就收获什么果实

你播种韭菜，就收割韭菜，种一轮，收割一轮。

你种下一颗树，给它足够的耐心和成长环境，等待它生根发芽。

对于亚马逊来说，他们更愿意种树，但不是什么树他们都种，看什么业务还有痛点，什么需求还未被满足，那他们就开始在这里深挖。

孕育

2006年提供AWS（Amazon Web Services）后，其实很多人都不明白为什么会需要这样的一个业务，但对于亚马逊所服务的用户软件开发者们来说，这项业务必不可少，云端存储和计算能力。

这项业务从我们现在的环境来看，嗯，不错，是一个很好的选择。

站在那个时候来看，这项业务还太小，一定会有人质疑，这样一项业务能够给公司带来多少利润，需要投入多少资源？

贝佐斯和团队选择相信自己的眼光，用贝佐斯的话来说：我们不可能永远正确，但我们会很挑剔、很努力、也很耐心的孵化这些新业务。

所以在这里他需要跟股东明确我们的目标是什么，一切都是为了用户体验提升，一切都围绕长期发展。

第一棵小树

第一棵小树：kindle

经过了三年的研发，第一棵小树终于可以交付给用户了。

kindle关注什么？

传统书本太重，遇到不认识的单词无法直接查询，字体大小不受控制，而手机和电脑不是很好的沉浸式阅读设备。

那么对于亚马逊来说，这是一个很好的机会，他们可以在一个硬件设备上实现所有的功能，甚至能够让这个设备看起来很像书。

在后面kindle不断的迭代中，贝佐斯也说到，他更看重使用时付费，而不是购买时付费。

kindle阅读

使用是长期关系，用户与设备的交互；购买是一锤子买卖，买完就结束了。

从1997年到2007年，每次股东信的末尾都会附上第一封信，一切都像贝佐斯所承诺的，我们所做的事情都是关于用户，一切都围绕着长期发展而努力。

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