撰 文|况阳 资深组织发展专家，《中欧商业评论》特约作者，著有《腾讯增效密码》《盖亚组织》《绩效使能》《真OKR》
AI赋能加持下，
腾讯第二季度财报
“杀疯”了
2025年第二季度，腾讯交出了一份亮眼的成绩单：营收1845亿元，同比增长15%，创下近四年来最佳增速。三大主营业务全面向好，利润保持双位数增长，毛利率提升至57%。
图：2025年二季度腾讯业绩（亿元）
（数据来源：腾讯财报）
而贯穿财报始终的，是AI在业务各环节的深度落地与赋能。
在游戏领域，AI正成为增长的核心引擎。本季度游戏收入592亿元，同比增长22%，其中本土市场404亿元，国际市场188亿元，分别增长17%与35%。AI不仅加速了内容制作和虚拟角色生成，还通过智能化的精准营销让新品快速出圈——《三角洲行动》七月日活跃账户突破2000万，跻身行业前五，《皇室战争》月流水创下七年来新高。
广告业务同样受益于AI的驱动，营销服务收入358亿元，同比增长20%。借助AI优化投放策略，视频号、小程序和“搜一搜”等微信生态入口的商业化效率显著提升，各行业广告主需求普遍上涨，AI已成为腾讯广告的“新增长杠杆”。
在C端，AI则以更直接的方式重塑用户体验。在面向开发者端，腾讯为开发者量身打造的AI编程工具CodeBuddy IDE，能将开发周期缩短逾10倍，大受开发者好评。而在面向终端用户上，以腾讯元宝为代表的AI原生应用，不仅升级了搜索、文档理解、图像处理等核心能力，还新增视频号解读等特色功能，并深度嵌入微信、QQ、腾讯会议、腾讯文档等高频入口。QQ浏览器推出行业首个“高考Agent”，为超5000万用户提供免费高考服务；腾讯IMA在知识库生态高速扩张，私域内容分享量环比飙升200%+，公域内容总量突破2000万。AI正通过这些产品渗透到更多圈层，让“好用的AI”真正落地到日常生活。
如今，腾讯的AI 已经形成了一个闭环的增长飞轮：AI赋能自有业务→用户体验增强→更多用户→AI拉动营收增长→高AI投入→强AI模型→高AI壁垒→多场景应用→丰富AI生态→AI拉动营收增长。
明星也曾遭炮轰，
被炮轰“没有梦想”
业绩漂亮，未来可期，如今的腾讯，正成为众多企业艳羡的对象。
然而，当我们把时间拉回到2018年时，却是另外一番光景。
2018年5月6日，一篇题为《腾讯没有梦想》的万字长文，在朋友圈迅速刷屏，作者在文章中开篇炮轰腾讯，直言“腾讯正在丧失产品能力和创新精神，变成一家投资公司”。称这家“快20岁的公司正变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技”。文中列举了腾讯在3Q大战（2010年腾讯与奇虎360之争）后转向投资驱动的发展路径，认为内部“赛马机制”导致各部门争抢存量而缺乏协同创新，腾讯在搜索、微博、电商、信息流、短视频、云等多个核心战场节节败退——“腾讯没有了梦想”。文章发出当天即引起热议，一度成为全民话题，业界纷纷讨论腾讯是否真如所言“丧失了梦想”。
事实上，当时的腾讯确实正遭遇多重挑战：PC时代的王牌产品QQ的用户数在下滑、游戏业务因版号冻结受挫、朋友圈用户时长被字节跳动系应用大幅抢占、云计算业务在阿里等劲敌面前步履维艰。腾讯股价也在三个月内从巅峰时的476港元跌至382港元，跌幅超20%，市值蒸发逾千亿美元。外界质疑腾讯过于依赖投资扩张，内部缺乏产品创新动力：内部项目一旦表现不佳就砍、短视频等新兴领域屡战屡败，内部数据壁垒和部门冲突让腾讯难以形成统一战略。
一时间，“腾讯的未来在哪里？”成为悬在腾讯头顶的灵魂拷问。
面对外界的舆论风暴，以马化腾为首的腾讯高层选择了虚心反思。在经过深思熟虑后，2018年9月30日，腾讯启动了自成立以来第三次组织架构大调整，这次变革因其启动日期是9月30日而被称为“930变革”。马化腾在员工大会上罕见地强硬表态：“是时候变革了！”腾讯将20年来积累的七大事业群（BG）打散重组，正式确立“消费互联网+产业互联网”双驱动战略。具体而言，一方面新成立云与智慧产业事业群（CSIG），整合腾讯分散的B端技术与服务力量，发力产业互联网；另一方面组建平台与内容事业群（PCG），将社交、内容、流量相关的C端业务聚合，以强化内容生态的协同。相比互联网惯常的频繁组织调整的做法，腾讯20年来仅有三次大型架构变革，更关注组织一致性，实行的是渐进式、改良式革新。“930变革”被视为腾讯拥抱产业互联网、正视内部问题的重大举措。随后腾讯还进行了一系列人事和机制调整，试图打破部门墙、加强协同，例如成立技术委员会推进“开源协同”和内部项目全面“上云”等。这场自上而下的变革难度不小，却体现了腾讯积极自我进化的决心。
通过930变革，腾讯开始重新校准航向，为日后重新焕发活力奠定了基础。
930变革后，
业务日趋多元，
市值在跌荡中遥遥领先
“930变革”之后，腾讯业务版图随之调整优化，从过往对社交和游戏的高度依赖，逐步实现多元化布局。
2018年时腾讯收入结构中，增值服务（包括游戏和社交增值）仍贡献大头，网络广告和新兴的金融科技及企业服务板块占比相对较小。
而到2025年6月底，广告业务已晋升腾讯新的增长引擎，其收入和利润增速在各板块中居首，达20%。同时，金融科技及企业服务板块（涵盖支付、金融业务和云服务）已成为腾讯收入的第二大支柱，占比约1/3。特别是微信支付、理财通等金融业务稳健增长，腾讯云业务在国内公有云市场份额不断提升。可以说，腾讯近年成功实现了从“两条腿”走路到“三驾马车”并进，业务更加均衡稳健。
除了营收增长，多项核心运营指标也体现出腾讯业务的深化。微信及WeChat合并月活用户在2020年突破12亿，2022年超13亿，2023年底达13.85亿，2025年上半年达14.11亿，继续保持稳健增长。
值得一提的是，微信如此海量的用户和复杂的生态背后，仅由一个约5,000人的小团队支撑，却实现了腾讯内部最高的人均产出，约为全公司平均的3倍，令人惊叹。微信小程序、自有内容、视频号等创新产品矩阵的成熟，进一步巩固了腾讯社交平台的护城河。而在游戏领域，腾讯通过内部孵化与外部投资并举，持续保持全球领先地位：国内《王者荣耀》《和平精英》等稳居市场前列，国际市场通过收购Epic Games、Supercell股权等广布棋子。2024年腾讯游戏本土市场收入达1,397亿元，国际市场收入580亿元，总计接近2,000亿元，再创新高。游戏业务在经历版号寒冬后迎来复苏，同时探索出出海与精品自研双路线。这些业务亮点表明，腾讯已走出2018年前后的迷茫，重新找回了产品创新和业务扩张的节奏。曾被诟病“没有梦想”的腾讯，如今在社交、游戏、金融、云、内容等多线齐头并进，不断开拓新的增长极。
经过反思调整后的腾讯，在资本市场走过了一条过山车般的曲线。2018年那场危机后，腾讯股价在2019年-2020年随着全球科技股热潮迅速反弹，到2020年底公司市值已重回约7,000亿美元规模。2021年初，腾讯股价一度飙升，并在1月接近1万亿美元市值，成为全球市值前五的公司。然而好景不长，2021年下半年开始的互联网强监管风暴令腾讯股价迅速回落。到2022年末，腾讯市值较高点腰斩过半，一度跌至约3,000多亿美元，与2018年的水平相当。此后随着监管环境宽松、业务调整见效，腾讯股价自2023年起触底反弹。尤其是2023年底到2024年，腾讯凭借业绩增长和AI热点再次赢得市场青睐。截至8月14日，腾讯市值重回7000亿美元，较低谷时期翻了个个，高居中国互联网公司市值榜榜首。
与其他几家互联网企业比起来，2020年后的腾讯市值，始终一骑绝尘，遥遥领先。
七年的市值起落，证明了腾讯这艘巨轮的韧性：即便经历短暂的“没有梦想”迷茫，最终依然凭借自身实力和调整能力，成为中概股中最亮眼的存在。如今的腾讯，市值已是阿里、拼多多和美团的总和还多，不少企业由衷羡慕腾讯的长期战略定力和抗风险能力——“没有梦想的腾讯”反而活成了许多企业梦寐以求的模样。
业务蒸蒸日上的背后，
腾讯的五个“法宝”
1、战略上，务实做事，不轻言战略
腾讯一直很低调，高管们很少在公共面前大谈“使命”、“愿景”、“战略”这类大词，马化腾、刘炽平、张小龙等高层在内部分享时，更多时间也是在关注具体的产品细节与用户体验。也因此，腾讯从上到下，关注的重心，始终是“用户”、“产品”，正如其使命所言：“用户为本”。
马化腾曾说：业界谈“用户体验”最多的是腾讯，我也一直在强调。看到同一个痛点的人很多，最后跑赢跑输，取决于你早期有没有站在用户角度把体验做到最好，做到极致，通过产品与用户的心灵对话。
怎么通过用户体验打动用户？这非常关键。
最重要的就是产品体验能不能打动人，这就是最大的事，比一切事情都大。只有做好了产品，才有往下走的可能。
在腾讯内部，产品经理们有一套「10/100/1000法则」。
每月做10个用户调研；
关注100个用户社区；
收集1000条真实反馈。
在腾讯，每天潜水论坛、爬社区评论，理解用户比做漂亮的战略PPT 更重要。无论是员工还是管理者都清楚，只有把用户体验做上去，才有可能在公司获得长远发展。腾讯内部有一个社区叫乐问社区，管理者和员工最怕的，是有员工在社区上吐槽他们的产品。对用户反馈意见的重视，刻在了腾讯的骨子里。
过去20多年，从 PC 时代的 QQ，到移动互联网时代的微信，再到产业互联网阶段的腾讯云和企业微信，腾讯几乎是完整经历了早期互联网、移动互联网，再到消费互联网和产业互联网的整个周期，互联网的竞争格局换了好几轮，规则也跟着变了好几次，连玩法都翻来覆去调整过好些回，掉队的选手数不胜数，唯一不变的是，腾讯始终能够适应当前轮次的出牌节奏。腾讯之所以能做到这一点，正是把准了一个核心——用户为本，围绕用户去做产品、打磨产品。
这其实也给企业家一个难得的启示：少谈点宏大的使命愿景，多听点客户反馈。
2、组织上，不折腾组织
互联网企业调组织的频度，似乎是出了名的，半年一小动，一年一大动似乎是常态。在这方面，腾讯算得上是“静水流深”的一家了。它没有将组织变革当作是管理者翻手为云覆手为雨的工具，而是真正的想清楚了，准备好了再动。
成立至今，腾讯大的组织变革，也就经历过三次：2005年的“BU 变革”、2012 年的“518变革”，以及2018年的“930变革”。后者，还是在那篇名为《腾讯没有梦想》的文章刷屏后启动的。这在互联网界，绝对算得上是一个奇迹了。
腾讯最近这次组织大变革，内部称为“930变革”，它重新整合了 To C 业务，成立了平台与内容事业群（PCG），保留微信、技术、游戏、企业服务四大板块，构建起更贴合新时代竞争格局的组织结构。
此后，腾讯再没在公司层面做过大的（BG级）组织架构调整了。人的天性就希望得到组织归属，天生就抗拒组织变化。从某种程度上来说，腾讯的员工是幸福的。因为每一次组织调整，就像是一次大手术，往往都是“高层一句话，基层千行泪”。
不折腾组织，似乎也是腾讯的一个致胜法宝。在组织变革这件事上，渐进的改良，要远胜于激进的革命。
3、管理理念上，助推，不强推
诺贝尔经济学奖获得者理查德·塞勒，有一本非常知名的书，叫《助推》，他在书中提出一个重要观点：不用强制手段，不用硬性规定，通过改变环境和场景等因素，轻轻推动人们走出更理性和正确的决策。在管理上，腾讯堪称助推的典范。
在腾讯，工程师有很强的话语权，只要能把产品做好，一切管理制度都可以为之让路。腾讯有鼓励试错的文化，内部很少因为一次业绩不佳就让人离开；相反，内部转岗机制很健全（内部称为“活水制度”），员工常常能借此“重新上路”，再度绽放。“失败不被惩罚”反而激发了创新的勇气，也塑造了组织的韧性。
腾讯很多管理制度，在推行时，极少出现“一刀切”的情况，制度总是为业务的多样性和人的复杂性留出了足够的空间，根据业务节奏、团队差异可以缓慢推进。在很多公司，一个管理项目通常就做一年，但在腾讯，一个管理项目做上三年五载，是非常正常的事。在面向人的界面，慢即是快，渐近的改良带来的效果，要远胜于激进的“革命”带来的效果。这种看似“慢”的推进方式，反而保证了管理制度的深度融合与真实效果。
某种程度上可以说，助推，而不强推，是腾讯最大的管理特色，是腾讯尊重人性、顺应人性的集中体现。
4、领导行为上，4T管理行为模型
腾讯能在激烈竞争和内部转型中重新崛起，除了脚踏实地，以“用户为依归”，其组织管理能力的提升同样功不可没。正如马化腾所言：“把腾讯简化成一个产品的得失或一个人的意志都太狭隘，腾讯成功在于无数产品团队的努力和成绩”。
那么，是什么样的管理行为，使得腾讯各个团队能够保持高效战斗力，不断产出爆款和创新？为了弄清这一问题，2018年开始，腾讯启动了类似谷歌“氧气项目”的研究，由绩效团队联合外部专家，对腾讯内部约500个团队、近万人进行了长达3年的深入调研，总结提炼出了腾讯高绩效团队的“4T”管理行为模型。
4T模型概括了腾讯优秀团队管理者的四类关键行为：Target（明方向）、Teambuilding（建团队）、Thrive（助成长）、Take（勇担当）。它们分别对应目标设定、团队建设、员工成长和责任担当四个维度。值得强调的是，4T并非空洞口号，而是由一系列具体可操作的管理细节构成，共细分为21项日常管理行为。这一模型，是腾讯对过往那些“让团队跑起来”的有效做法进行经验萃取和数据验证后，找到的一套可复制的管理方法论。
在腾讯的研究中也发现，“明方向”和“勇担当”两个维度对团队绩效的影响最大，合计贡献率超过三分之二；管理者4T行为的整体水平几乎决定了团队活力的90%变化。由此可见，管理者个人的视野和承担，对于团队的兴衰起着关键作用。
一份针对数百位腾讯管理者的长期追踪研究表明，4T行为表现优秀的管理者，其团队当前及未来多期的绩效都显著更好。高绩效团队和低绩效团队在4T各维度上评分差异明显，尤其“明方向”和“勇担当”往往是拉开差距的关键。这些量化研究结果验证了4T模型的有效性，也使其成为腾讯提升中基层管理能力的“增效密码”。
5、用五力模型应对AI时代团队分散化、小型化趋势
腾讯原本就信奉小团队管理理念，尤以微信之父张小龙为最，坚信“小团队，大责任；人少，事不糙”，以5000人的团队规模，就撑起了超14亿用户的国民应用，证明了小团队模式的威力。进入AI时代后，在AI的加持下，个人和小团队更是获得了前所未有的“超”能力，许多原本需要大军团才能完成的任务，如今借助AI工具，小团队更能高效胜任，在客观上比大军队更有综合优势。在这种趋势下，腾讯延续并发展了自己的“小团队思维”。
然而，小团队并非没有管理挑战：当成员分布各地、很少见面时，如何保证团队仍然高效协同、富有凝聚力？为了解决AI时代的这一新型管理难题，腾讯在实践中，以4T管理行为为基础，迭代出了AI时代团队管理的五力模型。
五力指信任力、目标力、规则力、中台力和成长力五个对分散团队、小团队至关重要的关键要素，旨在让远程、分散协作像引力般自然而高效地发生。
五力模型是对4T模型的自然延伸与发展，既吸收了原有模型的精髓，又补齐了远程环境下的短板。通过“五力”组合发力，即便团队成员天各一方，也能像处于同一屋檐下那样高效协作、产出卓越绩效。（关于4T管理行为和五力模型，详见《腾讯增效密码》一书。）
七年蜕变，
腾讯如何活成了
不少企业的“梦想”
从2018年那场“没有梦想”的质疑到2025年的市值一骑绝尘，腾讯用七年时间完成了一次华丽的蜕变。曾经有人感慨“腾讯没有梦想”，而今腾讯这家不怎么谈梦想的企业，正悄然成为企业稳健经营的代名词，成为不少企业梦想成为的模样。
这家曾被认为战略模糊的企业，如今以其稳健的业绩增长和持续的创新实践，展现出强大的韧性与适应力，其发展路径成为业界关注与研究的对象。七年征途，既折射出了时代的起伏，也彰显出了腾讯的生存智慧。值得注意的是，腾讯所展现出的注重用户与产品、强调务实执行、保持战略定力、进行渐进式组织调整等特质，在中国其他领先企业如拼多多、字节跳动、华为等的经营实践中也能观察到。这些企业普遍更倾向于将长期愿景融入具体的业务运营和产品迭代中，通过持续、扎实的行动推动目标的实现，而非过多强调抽象的理念口号。其共性在于对市场需求的敏锐洞察、对核心能力的持续投入，以及在复杂环境中灵活调整、专注落地的务实作风。
