【版权所有，严禁转载】结束了与Fortune在深圳的客户拜访，我周中间从深圳飞到成都。
坐在詹骏Sam到双流机场接我的车里一路开往市区，我听他讲述他接手华西销售经理以来的体会：他在实践着“go Gemba"（到现场去）的做法，几乎每天都在与成都办事处的销售一起拜访客户，而且短短两个月以来他已经去过西安两次，也与西安的销售张俊伟Adam和西安办公室建立了稳定的工作关系。Sam觉得自己对团队的价值就是利用自己的销售经验和技术特长帮助销售们赢单，从而赢得大家的认可，并且他已经看到了效果。我问他在成都办公室里与George的互动怎样，Sam告诉我他自己和George都很忙，平时在办公室很少碰面，有两次电话联系也都是关于一些办公室的样机调配，还没有机会深入地交流。Sam这样的回答其实在我的意料之中，George内敛的个性加上他的责任被Sam分散的事实，让我不能期待他们两位快速进入深度的配合，但我相信凭Sam的愿意帮助别人成功的积极的心态，假以时日就会获得George的信任并建立实质的合作。我鼓励Sam继续把他现在的做法保持下去，我对他和在他带领下的华西企业业务有着充分的信心。
随后我们的话题就自然地转到了明天的三个客户拜访上，其中两个都是利用我的身份分别约到了一个客户的总经理和另一个客户的副总裁，我带着Sam和他的销售去拜访可以为销售们今后的工作建立联系，而下午要见的客户却是销售在推进案子的进程中遇到了实际的障碍。
锐铭电子是一个大陆台湾合资的网络设备制造商，在网络交换机和路由器市场占有一席之地，其研发部门一直是德和仁的忠实用户，不少工程师也曾是Sam以前在德和仁工作时的粉丝。在乐波特这边过去一直由George亲自负责这个客户，偶尔收获一些零散的小单子，但从来没有在整个项目中有过实质的进展。在Sam离开德和仁加入到乐波特后曾向George提议他可以为开发锐铭成为乐波特的客户提供帮助，George没有予以积极回应，而是让Sam去“开发”云贵藏等边远省份，所以乐波特也就一直没有真正的卖进锐铭电子。现在Sam自己负责成都的企业客户后做的第一件事就是立刻与他过去的老客户联系，凭着与他们以前建立的信任迅速获得了进入锐铭进行现场演示和对比测试的机会。乐波特产品本身的性能和Sam的技术能力，再加上他对这个客户应用的深入的了解，使得乐波特的产品很快就获得了锐铭工程师们的认可。但当他们把乐波特的产品报进了新的项目计划后却因为设备处对乐波特的品牌的疑虑而卡住了，明天下午我们将要拜访设备处的陈英杰处长，直接了解他的顾虑并期望由我向他当面澄清。
陈处长一进到我们等待的会议室，先为因他的上一个会议延长而迟到了十五分钟而道歉，大家互相介绍交换名片后立刻转入正题。陈处长负责的设备处管理着锐铭所有四个事业部的全部的资产设备的审批，调配，和运营，虽然设备投资都出自项目资金，平日里设备也都归各个研发团队使用，采购也是由采购部执行，但陈处长要对他负责的设备的资产使用效率负责，对选型和最后的采购决定具有一票否决权。
我问陈处长对乐波特的产品的看法，他直言不讳地说乐波特的品牌知名度不高，这次若不是负责项目的工程师提出了要求，他才听下面的人告诉他乐波特也是电子仪器的全球三强之一的美国品牌，他一直都以为乐波特是家深圳的公司。
人的思维发展到今天已经是建立在一系列的概念上的，这在提高思维效率的同时也让思维有了惯性而忽略了每个现实中的具体情况。而这在我们中国人的思维中尤其明显，五千年的沉淀和一个甲子以来的教育已经成功地让我们习惯了把自己的判断和决定建立在了许多程式化的概念上。“好马不吃回头草”堵死了自己反思后重新选择的机会；“数典忘祖”也为我们批判先人甚至摒弃先人画上了不可触碰的道德红线。
无论客户告诉你什么关于他的倾向或看法，无论对你有利与否，你都要去发现他的真正的动机和其背后的原因。在客户的观点对你有利时，你要通过了解其原因来确认他对你的支持有着坚实的基础，而当客户不接受你的方案时，深入了解客户的动机尤其重要。在客户对你的方案提出质疑或有误解时，最忌讳的就是直接澄清甚至反驳，不仅无效反而更会加深客户的抵触。美国的心理学和逻辑的研究结果表明要连续通过六个层次的“why”（为什么）才可以发现对方言词背后真正的原因。现实对话中我们不能机械地连续追问客户六次“为什么”，但作为销售自己心里要知道你要去发现这六个层次的原因，可以用变化的问题，或用开放性问题与封闭性问题交互的方式确定客户的动因。这样的过程本身也是引导客户重新思考审视他的观点和决定是否是他真正代表着他的利益，其实很多时候经过这样的思辨大家往往会发现我们一开始表达的和我们的真实心迹相去甚远。
现在听了陈处长对乐波特品牌知名度的顾虑，我第一时间想到的就是“why is the brand so important to you？”（为什么品牌对你来讲那么重要呢？）但我问他的时候把问题换成了更开放更口语化的方式：“您是的说‘品牌’？为什么呢？”对这样的问题，他的回答可以是谈为什么品牌对他重要，也可以是谈他为什么认为乐波特的品牌不如德和仁。
陈处长说：“我们目前的通用仪器中的一半以上都是德和仁的，我们既用得放心也便于管理。”
从业十几年见过中国美国形形色色的客户，我当然知道陈处长的意思，但我要让他自己再说得具体一些，就问他“为什么”德和仁可以让他感到“用得放心”和“便于管理”：“您是说‘用得放心’？”
这也是一种问话的技巧，通过用问话的语气重复对方说出的一些关键词，引导对方就这些关键词进一步解释而避免生硬的追问，让谈话变得自然流畅。
果然，陈处长接着说：“对呀，人家毕竟是大公司，产品质量可靠，在成都还有维修中心，我们也是他们在成都的重点客户，每年他们还送工程师上门来对所有的仪器检查校准。”
OK，可靠的产品和放心的售后保障才是陈处长真正看重的，而“品牌”不过就是个符号。我下一步要询问他对于乐波特的了解程度，引导他与我探讨乐波特给予客户的支持保障，也就是“为什么”他认为品牌确实不如德和仁普及的乐波特的产品质量给客户的服务就会不如德和仁：“您公司应该有两台乐波特的中档产品在用，您觉得怎么样？”
“不瞒你说，我是一直到两个星期前研发部门把你们的型号报上来，我才从系统里注意到我们以前买过你们的产品，还谈不上什么体会。”陈处长的回答在我意料之中，也正是我希望从他口中听到的，这说明乐波特的两台产品在锐铭的表现稳定，没出过问题也就自然没有引起过他的关注。我说：“其实我们的那两台产品是您最可以放心的，产品本身的质量不说，我们当时为了争取到与锐铭的合作机会还在合同中包含了比德和仁长两年的五年保修。”我看到陈处长的眉毛轻微上扬，眼睛也短暂地张大。
直到现在我一直都是用开放性问题来宽泛地了解陈处长对于品牌的意义的看法，他谈到的和我过去听到的不少客户的反馈大同小异。但我知道还有一些特别是代工企业对所用仪器品牌的关注是出于他们的客户对他们的资质的评判的原因，凭我对行业的了解我判断这应该不是主体客户群为电信运营商和系统集成商的锐铭对品牌的考虑因素，但我自己不想做任何推测而要听到他亲口告诉我。于是我换成了封闭式的提问方法：“您的客户会很在意您的工程师使用的仪器的品牌吗？”
“我们的客户真正关心的是我们产品的质量和稳定性，一般不会关心我们开发产品的工具和保证质量测试设备。”陈处长的回答确认了我的推测。
我觉得是时候可以把谈话引向“展示资质”（demonstrate qualifications）了，就说：“您面对着几十上百家厂商，可能还没有时间深入了解乐波特吧？”这是以一个邀请对方确认的问题来引导谈话方向的技巧。陈处长说：“确实，要不是这次项目组提的报告，我一直都以为你们是国产品牌呢。你们是家美国公司啊？”
客户的任何哪怕是貌似轻描淡写的问题都是对你有兴趣的表现，是表示他有进一步了解的意愿的信号，既是一种“buying signal”，客户最后的采购决定是建立在一系列的你对他的buying signal的满意的应答之上的。我立刻接过这个机会，简要地向陈处长介绍起乐波特的背景和现状。从他前面谈到的他对于乐波特的印象都来自于“项目组的报告”和“从系统里注意到”，我已经判断他是“视觉形象思维”者，于是我边说边打开电脑，向他展示了两张上世纪八十年代的黑白照片：第一张是乐波特博士和美国前总统里根握手的照片，而另一张是十数人的合影，中间站立的那位身材矮小的历史巨人是我们的“总设计师”，他身旁就是华人引以为傲的一位美籍华裔诺贝尔物理奖获得者，再过去一位的高个子就是乐波特博士。
这第二张照片产生了意想不到的效果，几乎一下子就打消了陈处长对于乐波特的资质的疑虑，我们甚至由此开始谈论改革开放以来的变迁和中国的发展，乃至我们个人的从业经历。十分钟的闲聊之后，我抓住一个停顿的间隙对他关心的具体维护和支持的事情做了总结：“您的项目组的工程师已经确认乐波特的产品性能更适用于他们的新项目，但是我非常理解您对一个不熟悉的品牌的技术支持的顾虑，詹骏过去在德和仁工作，您这里不少德和仁的仪器可能都是从他那里买的，他也最理解您从德和仁获得的技术保障的要求。如果我们提出一套方案，在不增加您的设备维护费用和保障正常运转的同时，能否请您不局限于特定的品牌而让您的工程师用上他们喜欢的产品？”
在获得了陈处长的确认后，我提出了一些具体的做法，包括保证Sam的一名AE每周至少在锐铭工作四个小时，为工程师提供现场技术支持，在成都办事处常备一台与锐铭同型号的样机作为万一锐铭的设备发生问题是的备选，和一旦所有乐波特的设备的故障率达到一定时间后乐波特将自动延长保修期，等等。Sam马上承诺他会把我们提出的方案形成文字发给陈处长，同时自己保证每个月都会专门拜访锐铭，听取陈处长和工程师们对乐波特服务的反馈。最后，我问陈处长在收到Sam的方案后我们怎样进行下一步，陈处长说：“先把方案发给我，没问题的话，我们采购部门会和你们联系。”
在Sam送我回香格里拉酒店的路上，我们一直讨论着与陈处长的会面，除了高兴于今天的进展外，Sam还观察到了我和客户沟通的方式。他注意到了我大部分时间都是在提问，问题的层次递进的同时问题的形式又是由开放逐渐收缩，而我提问的方式直接了当却又不让人觉得突兀。
我与Sam分享了我对提问的体会：在美国资深的销售鼓励新销售勇于向客户提问时经常会告诉新销售要相信客户“不会信任一个不经诊断就开药的医生”。销售提问的目的是为了全面了解客户的需求从而提出真正帮助客户解决问题的方案。从帮助客户的角度出发而提问心里要有底气，客户感受到你的真诚也就不仅不会反感反而会予以配合。但是提问的方式要简洁明确，不要拖泥带水。我注意到国内许多销售甚至许多记者在采访时不是直截了当地提出问题，而是先进行大段的陈述来解释提问的原因和背景，这往往造成对方不知道你真正想问的是什么，有时会因为你大段的陈述而限制了对方的回答，也有时你在大段的陈述过程中自己已经偏离了要提问的初衷。
我从第一次与Sam见面就注意到他对人敏锐的感觉和准确的把握，他自己成功的销售经历让我相信他会立刻领会甚至他已经在下意识地使用我说的这些提问的技巧，或许只是以前没有人如此有体系地总结给他。这又让我坚定了要投资请荷士卫在适当的时候为乐波特的销售团队进行SPIN培训的想法，而我通过与Fortune和Sam一起拜访客户，现身说法地先告诉他们一些基本的方法，就可以先带起一些有提问的意识的骨干，等到文森给做培训需要做“角色扮演”时可以起到作用。
在得知我要来成都拜访客户的计划后，George也邀请我与他一起去绵阳会见一个在西南仪器圈里颇有影响的“黄老师”。George告诉我这个黄老师是西南仪器行业协会的专家，也是仪器界知名的“大拿”，许多人排着队与他相见，而这次也是George借着我的名份与他相约，并特别强调我在成都的行程较紧，才得以能够得到他的时间，但为了照顾黄老师的日程安排，我们只好在他到绵阳开会的空隙中到绵阳与他相见。我通常在会见任何人之前都会先在领英和谷歌上搜索此人的信息，就问George黄老师的名字，George说他忘了，而碍于黄老师的知名度他又不好再问，只好每次以“黄老师”相称。
我们在绵阳的一个茶馆与黄老师见了面。黄老师看年龄大约与我和George相仿，普通话不甚标准却也没有明显的四川口音。我向黄老师递上我的名片，黄老师却说他平时都是与圈内认识的朋友打交道，已经很久没有用过名片了，George一边说着没关系一边向我介绍黄老师在仪器圈的知名度和影响力，说“黄老师”三个字就是名片。在短暂的介绍和寒暄之后，大家点的茶也都上来了，其余的时间基本上都是George和黄老师在谈。他们说的话在我听来没有什么主题，许多话听来不仅没有主语，甚至互不关联没有逻辑，但我看他们之间沟通顺畅也不好打断。George中间有时停下来问我一些听着与他们的谈话不着边际的关于乐波特的话题，黄老师似乎也出于礼貌偶尔问我一些诸如美国生活的问题，我也只好为了配合George在回答过他们的问题后再任由他们继续。
一个小时很快就过去了，黄老师要离开去赴他的下一个约会，George一边挥手示意服务员过来结账，一边对黄老师说：“我早就向我的老板介绍过您，所以我老板今天一定要亲自请您喝茶。”听George这样说，我也就顺势接过了服务员拿来的账单。黄老师向我表示过感谢，又说了一堆客套话后，George提议我们三人在茶馆的门前合影留念。
在我们一起回成都的路上，我问George对今天与黄老师会面的感受，George说他感觉很好，并解释说这是西南客户沟通的典型方式：真正的高层相见时并不必谈实际的工作内容，而是笼络感情和建立信任。通常应该是大家一起吃饭喝酒，但黄老师每天都有饭局，而且今天黄老师和我的日程都紧，我到绵阳见黄老师并亲自买单请他喝茶即有新意，也应该给足了黄老师面子，以后George有什么关节需要黄老师帮助打通，相信会得到他的支持。
一如既往，George说的话总都听着蛮有道理，但今天的与黄老师的会面又总像他负责的那些客户和案子，让我觉得神秘甚至不安，以至于在飞回北京的一路上我都在想：George为什么带我见这个人，又为什么不让我真的加入他们的谈话，为什么一向缜密谨慎的George会忘记一个如此有影响力的人的名字，为什么黄老师每天都与业界人士打交道却没有名片，又为什么我们要到绵阳来与他见面，George又为什么要提议在茶馆门前合影留念？
我心中的疑问越来越多，想问的“why”已经远不止“六个”......
