从左向右阅读是由左脑控制的，而形象（象形文字）是由右脑处理的

此时此刻，她决定试试360度想像。她将那家公司总部大楼的形象置于圆圈中心。当她在想像中围着圆圈转时，中心的图像发生了变化。她父亲（一位律师）的形象叠印在公司总部大楼上。她忽然对自己行为的原动力有了更好的认识。她行动的犹豫不决源自她对于挑战权威的深切的需要和同时存在的恐惧感。很快她就意识到权威问题在她试图协商解决方案时是一个绝对的不利因素。这一见解帮助她找到了一个新的选择——雇用一个中立的非对抗性的第三方来协商解决方案。这样，她就有可能避免漫长而又昂贵的司法诉讼，为各方创造一个双赢的解决方案。360度练习帮助她从二元的盲区中解脱出来，给她认识自己两难处境的新方法和解决问题的新选择。

当我们练习360度思维时，我们学习看到日常生活中所有挑战和决定的多种可能性和无穷的创造性选择。我们通过量子飞跃进入爱丽丝的神奇世界，那个充满无限可能性的世界。我们开始意识到，如果一个电子可以穿越看起来不可能越过的能量障碍，也许我们也能克服目前自己或自己的组织所面临的障碍。

工作中的应用

在困难中挣扎的组织俯拾皆是。写出了使命，定下了目标，人们不断努力，但终归失败。不管怎么说，一天就这么多小时。在大多数工作场所，我们都试图以更少做更多——更少时间，更少错误，更少人员，更少资源。迟早我们会达到再也无法更努力的那一点。事实上，越来越努力反倒可能使产出越来越低。高强度常常造成更大的问题。过去最有效的战略可能恰恰成为今天成功的最大障碍。更加努力不是解决当今工作中问题的方法。改变思维方式才是！不管怎么说，我们面临的问题是一些量子问题：

如何既提高速度又提高安全？

如何平衡对股东的责任和对客户、雇员、环境的责任？

如何改进质量同时又减少成本？

如何放宽控制并保持责任分明？

如何在完成短期目标的同时保持长远的重心？

这些相互矛盾的问题是无法在传统逻辑限制的范围内得到答案的，也不可能由少数几个领导来解决。它们代表着需要新的思维和广泛参与的复杂问题。量子思维和量子看见都是必需的。前一章阐述了明确目的性（量子看见）的必要。从组织方面来说，一个由所有利益相关者共同参与创造的明确愿景是一个组织成功的模板。量子思维给愿景添加“骨架和血肉”。它提供一条奔腾不息的创造性想法之流，驱动如何将愿景创造性地实施。

杰克·斯戴克就是一个量子思想者，他是密苏里州Springfield那间广为称道的由雇员拥有的Springfield再生产公司的总裁。他激励同事们超越简单化的二元的非此即彼式答案，而给与公司所面临的严峻挑战以高度创新的解决方案。在他的著作《商业大竞赛》（TheGreatGameofBusiness）中，斯戴克讲述了在芝加哥管理一家生产工厂的故事。因为卡车司机罢工，钢铁运不进工厂而只能停工。由于无活可干，斯戴克面临着将雇员遣送回家的窘境。回家意味着没有工资，没有工资意味着没有饭吃。他面临着实实在在的难题而且没有办法解决。

斯戴克把他的人召集到一起问他们有没有什么办法能把钢铁运来又避免挨冷枪。有人立刻提出用学校班车来运。另一个人建议让司机穿上修女服。问题解决了。“修女”开着校车将急需的原料运进了工厂。斯戴克说：“我们总是做这样疯狂的事来保证生产线的运转。没有什么能阻止我们。我们会做出你闻所未闻的出格事情，而这些做法一般都是有效的。”

不管你觉得这做法是否得体，这是量子思维的一个绝好例子。斯戴克所面临的难题需要超乎寻常的创新而不是理性的思维。对于斯戴克和很多其他人来说，解决问题的传统战略已经越来越被证明是不够的。即使一些很时兴的办法如全员质量管理和流程再造也只不过是大伤口上的一块小邦迪。这种处理能一时止血，但它们不是重建工作环境的策略。我们不仅需要改善产品和流程，我们需要创造出新的产品和流程。玛格丽特·惠特利（MargaretWheatley）在《产业周刊》（IndustryWeek）的一篇采访中生动地描绘出我们所面临的挑战。她说：

我们在前进的过程中必须接受这一切，而且最好对这一态度适应自如。我们最好能创造出对试验进程的支持，群策群力，解决问题，可能会犯错误，有时做对有时做错，但始终在变化。你不能用老方式理解如今所有事情。相反，你必须尝试不同的想法。你必须愿意说：“我知道这听上去很怪诞，但让我们就这么想一会儿问题好吗？”或者“让我们就这么荒谬一回，看看能得到什么结果……”我们需要进入一种舞蹈状态——一种充满游戏意味的舞蹈，让我们走到一起并找到有效的方法。我们相互之间不作评判，也不着意于立竿见影的结果。

专注于短期结果实际上是量子思维的一大障碍。我们中的很多人被鼓励去创新，但却要在更长的工作时间、更短的时限、更少的资源下来创新。这不仅令我们发疯，而且使我们只注意目前的短期问题而不是长远的机会。而且从量子角度来说，我们专注于什么，什么就会成为我们的现实。因此，专注于短期结果会让我们陷于危机模式，使今天的问题永久化，最终陷入恶性循环。

要成为量子思想者我们必须放弃短期的、危机压力下的危急意识。就如彼得·圣吉（PeterSenge）提醒我们的：“放慢常会加快。”有些组织机构已经开始意识到这一点。巴西圣保罗的Semco公司就是这不断扩大的提供专门思考场所的公司群体中的一员。在Semco公司用于思考的房间门牌上写的是“Pensodromo”，意思是“思考室”。这是一个思索的地方，一个摆脱应急事件和推迟行动的地方，因为“你不可能用制造一个问题的思想来解决这个问题”（阿尔伯特·爱因斯坦）。Semco公司还给员工提供定期的休息日，他们把这称为“肝炎休假”。它的CEO说：

如果有人告诉我们他们没有时间来思考，我们就让他们设想如果他们突然得了肝炎而被迫卧床恢复三个月会怎么样。然后我们让他们就这么去做。专业人员——目前此项目只限于中级以上职位——每一两年可以从日常工作中拿出几周甚至几个月的时间来休假。他们可以利用这段时间来阅读文章和书籍，学习新的技术或重新设计他们的工作。或者，他们可以就这么思索。实际上，这就是肝炎休假的目的。这不是用来治疗过度劳累，而是为了给事业提供一个间隙，让我们的人能停下来重新思考他们的工作生涯和他们的目标。

Semco公司提供休假和思考室鼓励雇员跳出目前的紧急事件而着眼于未来。日本人也以鼓励长远考虑而著称。其公司实践鼓励团队成员花时间来考虑潜在的问题，并把这些问题看作是“金蛋”。这些金蛋提供了在它们出现之前创造性地解决它们的机会——主动地思考，而不是被动地思考，预期未来而不是简单地对目前的紧急情况作反应。

长远思维是东方哲学体系的中心组成部分，而矛盾性思维似乎也更易出现在东方的头脑中。一个简单的解释是，亚里士多德的黑白世界从来没有深入地渗透到东方世界。而心理学家和大脑研究者奥尼斯坦（RobertOrnstein）认为东西方思维方式的差异源自语言。直接演化自希腊语和单一逻辑、理性思维的英语是从左向右读的，而中文，包括日文、韩文中使用的汉字是象形文字，阅读时是垂直而不是横向的。顺序的从左向右阅读是由左脑控制的，而形象（象形文字）是由右脑处理的。这样我们的大脑和我们偏好的思维形式就受到了生活地域的文化和语言的巨大影响。结果，亚洲人比西方人更容易接受非线性、非逻辑性的量子思维。日本人对于新的非二元的逻辑体系——模糊逻辑——的良好接受为这一假说提供了新的证据。