狂拍SAP中国（3）：太长了

光环的破灭
既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢？
内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”
虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80％的企业，不选SAP又选谁呢？
这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强，殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。
多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。”
因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。
2002年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造: 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户，“SAP这么有名，失败肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”
随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍着SAP这块牌子，也售价不菲。
B先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管家婆软件，却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说，东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。
至于All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后，很多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。
“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不回来，最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务，怕公司会被拖垮。”B先生说。
在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。
撕下画皮
2007年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢失了很多大单。
尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。
面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，SAP在中国的未来着实堪忧。
西曼时代的辉煌与漏洞
几年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌: “今年，业内人士都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司（四大）、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成，平均各投30万: 现任SAP华东区总经理张雪峰，现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮（从未从事SAP业务）， 现任SAP钢铁行业……”
这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为，这些人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默许的结果。
曾于2004年~2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一片，与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，西曼都会和每个员工喝一杯。
2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧洲公司背景。”
我们不知道西曼的“灵活”指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意的潜规则。
因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。
C先生指出，在中国做生意一定要“搞好关系”，“要想在中国做成生意，一要产品好，二要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟悉了，给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。
因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。
服务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就非常普遍。比如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与SAP的某位高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司则以股份作为回报。
“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，SAP打单时一般带1~2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。
华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择谁，很容易就被忽悠了。
业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观上助长了一些不正之风。他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，据说每年的增长都在两位数以上。
2000年，SAP亚太区的收入占全球收入的12％，而中国只占不到1％。如今，中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视，西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了SAP在中国的新时代。