“三只松鼠利润腰斩”：对员工太好(图)

上月末，三只松鼠业绩预告显示，第三季度仅预计盈利2471.80万元 - 3053.40万元，利润同期下降超50%，几乎腰斩。

这无疑掀起了一场不小的讨论。

三只松鼠从2012年诞生以来，一直不设置销售考核指标，推崇人性化管理。

创始人章燎原的工牌上更是首席洗脑师。



这种管理风格和企业文化使得三只松鼠短短几年年销售额突破40亿并成功上市。

然而相较于营销与文化的成功，三只松鼠产品质量问题时有发生，产品竞争力逐步降低。

随着这次业绩预告的出现，曾作为企业文化成功案例典范的三只松鼠，如今却反受其累。

三只松鼠，在零食坚果界还是比较有名的。

很多商圈街头，总可以看到它的身影。

在它如日中天的时候，不设置销售考核指标，推崇人性化管理，被视为一种高级别、成功的企业文化。

可当它业绩下滑的时候，大家却又把它当做反面教材来学习。

大有“看，就知道它走不长远”的架势。

先不说三只松鼠的企业文化究竟好不好，单就大家这种“墙头草”的风格，就不怎么招人喜欢。

见人家好，生意做得如日中天，就捧。

见别人跌下了神坛，又迅速开启了“马后炮”模式。

甚至可以说，成功了，不管出于什么理由，大家都喜欢发表一下自己的“心得体会”。

失败了，大家依旧要来发表一番自己的“先见之明”。

我们的很多管理者，都有这种“毛病”。

仅仅是为了做某件事而做，却不去想究竟为什么要做。

换句话说，大家其实不一定深刻的理解了，企业文化究竟是什么。

只是觉得它好像无所不能，所以“成也企业文化，败也企业文化”。

可是，三只松鼠业绩的下滑，还真不能赖到企业文化的头上。

至少，业绩下滑的三只松鼠，并不是大家所理解的那样，全然因为企业文化不好导致的。

狭隘的文化观

三只松鼠不设置销售考核指标有错吗？推崇人性化管理有错吗？

可以说，都没错。

一个体系的好与坏，并不单单是看它用的哪种手段，而要看这种手段究竟适不适合它的发展。

三只松鼠既然把这些作为企业文化的一部分，想必是认为这些有助于它企业的发展。但为什么现在销售业绩却下滑了呢？

问题或许在于，他们对企业文化的理解，狭隘了。

企业管理者所采取的理念，是属于高度放权式的管理。

只要企业关怀员工，员工自然就会为公司“卖命工作”，就能带来高效益。

显然，这一做法没有得到正向的回应。

也就是说，它不设置考核指标，只通过给员工“洗脑”来提升企业效益这条路，走不通。

走不通的原因在于，它所理解的企业文化，太过狭隘。

最高级的管理不是一味追求人性化管理，而是机制硬，文化软。

企业文化，在我们看来，应该只包含员工、领导、股东与整个组织，脱离了组织，就不存在文化一说。

这个说法没错，如果是在工业时代。

可现在已经进入了移动互联网时代，一切的边界都在打破，企业已经不单单是一个个独立的个体，而是一个产业链上的节点。

这就要求，企业不仅要着眼于企业内部，还要放眼企业外部，至少对产业上下游要有所关注。

对三只松鼠而言，下游是什么？是顾客。喜欢吃零食的存量客户和潜在客户。

三只松鼠业绩之所以下滑，也是因为产品质量问题时有发生，产品竞争力逐步降低，导致顾客没有好的产品体验，降低了购买率，最终失去了客户群体。

换言之，三只松鼠的挫败，不在于是否设置了销售指标，而在于它没有把客户融入到自己的文化体系里去。

在它的文化理念里，员工不背销售额的硬指标能激发员工的自主性。

但是，这么做却没有让员工深刻认识到，不设置销售指标，不代表产品质量也不高。

这才是它文化体系里缺失的部分，也是应该予以重点考察与反思的部分。

只要它能够将“零食的高质量是决定企业成败的关键”这一信息准确的传达给员工，那么，销售额依旧会起来。

因为大家认同了这种企业文化氛围，也意识到了想要让这种轻松氛围继续下去的前提，就是企业越做越大，越做越强。

而“大”与“强”前提，就是零食要好，讨顾客喜欢。

客户价值很重要

三只松鼠的人性化管理，是很值得其他企业学习的。

在90后、95后主导职场新势力的移动互联化时代，刻板僵化的科层制管理制度与文化，已经与他们显得格格不入。

人性化管理，是每一个企业都应该具备的。

它在团结员工、增强员工凝聚力、提高员工满意度和稳定性方面，都有着不可忽视的作用。

只是，企业毕竟是一个经济体，存在的目的是追求利润最大化，而不是讨好员工。

所以，它就不应该只盯着自己的员工看。

让员工满意的同时，还要懂得如何让顾客满意。

企业必须要明白，企业存在的价值，或者说企业的出路在哪。

企业让员工满意，是为了创造更大的效益。

而只有满足了顾客，才能有足够的收益来满足员工。

这是一个相辅相成的过程，缺一不可。

所以，对于三只松鼠来说，满足食客，把零食品质做好，才能把它的客户价值给体现出来。

企业上上下下，懂得客户价值的重要性，凡事都把客户价值放在第一位，以此为行动准绳，就是企业的一种价值文化的体现。

而三只松鼠，恰恰缺少的就是这个。

所以说，它的文化不能说不好，只是不够完善。

更多的企业，在文化上做得比三只松鼠还要差劲。因为它们不仅没注意客户价值的体现，就连员工价值都没体现。

它们寄希望于通过内部的严格管控来提升外部的效益。这一想法，已经非常陈旧。

企业只有满足客户需求，才能带来价值增量。

而内部管控，无非是让价值增量更加稳定、可靠的一种手段。

 

 

 

 

领导行为引导文化

所以，如何带动员工，让他们也知道产品质量和客户价值的重要性，把这一文化元素体现出来，就显得尤为重要。

实际上这个问题的答案也非常简单。也就是领导榜样。

当员工已经很认可企业人性化管理的时候，内心就已经认同了企业。

此时要做的，无非就是引导。

而有效的引导，就是让他们关注到，企业领导关注的是什么。

当领导为了高品质产品而提出各种应对策略，并加以实施的时候，这种行动就已经在向员工昭示企业文化的流向。

员工从领导身上感受到了目标与方向，自然也会紧跟其后。

注意了，这里说的是：

在已经认可企业现有文化的情况下，领导的行动指向才具备文化“扩大”的力量。

如果领导自己都觉得质量，或者客户价值不重要，员工接收到的，自然也是这样一种理念。

即是说，企业价值文化应该是一脉相承的。

领导对价值重视，员工才会认可这个价值，并会为创造这个价值而努力。

所以说，很多时候企业的失败，不是现有的文化不好，而是现有的文化不全。

因为文化的不全面、不完善，导致企业在成长的过程中，“偏科”了，于是路就越走越偏。

试想，一个人的两只脚长短不一，又如何走出一条直线呢？