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进入中国时，IBM其实正在经历一场财务危机。连年亏损，累计已经超过了160亿美元。当时的一把手郭士纳，想了很多办法，开始推行一揽子改革策略。
1997年，IBM实现了扭亏为盈。当年的圣诞节前夕，任正非拜访了很多IT巨头，其中就有IBM。和其他企业不同的是，IBM没有对这个外来者提防，而是花费了整整一天，给任正非讲项目管理。
正是这份毫无保留，让IBM收获了中国的第一单管理咨询生意。他们很快拿出了方案。向华为派出70位顾问，按级别分为300美元、500美元和680美元，计时收费。5年合同期下来，差不多得要：
20亿。
1998年的华为，全部的销售额不过才89亿人民币。但华为眼睛都不带眨一下，爽快答应了。
任正非说，IBM提供的改革辅助，是双美国鞋：
就算削掉脚后跟，也必须要穿上。
IBM给华为开出的药方，叫集成产开发，简称IPD。原来，华为的研发部门是独立且分散的，改革后，研发成为市场主导下的环节。
当时的华为已经有了2万员工，而因为强硬的改革，光是芯片研发部门的员工就流失了三成。
在IPD的推动下，一个全新的部门在华为诞生了。营销工程部，直属于市场部。这意味着，华为研发的方向：
将由市场需求引领。
推进IPD的时候，华为的3G研发已经投入了2年。当时，2G还是主流，3G研发是一场未知的冒险。但IPD让这场冒险，变成了路径清晰的流程。
