回复2，

从不同角度来看待这个问题很重要。
站在你的角度，你和这名员工之间的配合度和信任感几乎已经不存在了，你也观察到他的一些行为对团队造成了负面影响。可是在老板看来，判断的标准并不是一个人应不应该走，而是整个团队能不能交付结果。他关注的是业务，而不是个体。尤其是这名员工在公司待了多年，过往业绩也没有大的问题。如果仅凭一次 documentation 就推动解雇，不仅过程可能旷日持久，收效甚微，还可能影响整个团队的声誉。换句话说，你老板第一步希望看到的，是你能把局面管理好。

所以，你没必要过度怀疑自己的能力，也不用因为这个安排而慌乱。老板要求你管理，不等于要你替下属兜底，而是要你把管理手段真正落到实处。上位者手里往往有更多资源，你需要做的，是把问题透明化，把过程可衡量化。

具体怎么做呢？你可以把项目进度和风险透明化。要求下属和项目经理分别给你独立的进度报告，对交付情况和预算消耗进行明确预测，用 green、amber、red 来标注风险。这样一来，整个情况就一目了然，方便你随时掌控。进度一旦出了问题，正好是你展现管理力的机会。你可以主动和 VP 沟通，提出增加人手或引入外部支援的方案。如果是 VP 信任的咨询公司，他们的反馈更有客观性，也更容易让老板认同你的判断。

如果你觉得单靠管理很难扭转局势，也可以在可控范围内让问题暴露。比如一个项目 miss deadline，甚至小范围失败，但你要准备好后手和补救措施。这样下属的不足会被更直观地看到，影响的不仅是你，也会影响老板。只有当老板真正感受到损失时，他才会和你站到同一阵线。

同时，你还有权在人事和项目上做调整。即使不能直接辞退，你也能通过项目分配来削弱下属的作用。比如他休假的时候，把关键任务交给其他可靠的人，让团队里真正能干事的人站出来。一步步地，你会形成属于自己的基本盘。

如果这样还不够，你可以逐渐架空他，慢慢把人力和项目转移到其他组。真到了不得不动用硬手段的时候，你也可以考虑把他转成 IC，交由团队去管理。最终，他的去留其实不用你操心，等到公司 re-org 或者 layoff 的时候，自然就会有人顺手处理。

所以，不要急着想着“一步到位”，更关键的是过程要由你掌控。把透明度、调配权、人事安排用起来，耐心等待时机，危险自然就能化解。

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