现在矛盾已经公开化了，不能不谈了。一 般来说，效绩评估的会议最好是两个人开，三个人开会有很多事情没法说，

如果你和你的管理关系够好，和他商量一下是否你自己和skip manager谈更好。否则，开会时多听少说。如果你和skip manager单独谈，从如何改进的角度出发，争取明年的总评变好。而不是解释/反驳 他错你对。

能否ignore这一切？Ignore = 没有沟通。忽略问题，问题依然存在。相反，会显得你消极，或者胆小。从长远的角度来看，对你不利。

让其他管skip的更大的头跟skip说说？可能会被误解成越级告状。上级的领导顶多知会一下，不会要求管理修改评估。原因之一是如果员工一告状，上级就压着下级管理改评估，以后告状的人越来越多，下级管理撂挑子。上级管理自己给自己找事。

 

题外的话，

一般来说，正规的公司，效绩评定是由直接管理做的，即使最后签名是上级管理。

“Ownership” 在此是“主人公精神”。也就是所谓的“proactive” 。这些花花名词近些年越用越多，说个“make plan“ 不香吗？

一个项目，管理负责，但具体如何做是员工的职责。做管理，最怕的就是到交差的时候没结果。如果做事时先跟管理说一下计划，管理心里就有底，员工就成了好员工。从帖中所说来看，你肯定有计划如何做一个项目，只是需要让管理知道。

你在公司的时间比管理和上级管理都长，从前的效绩一直很好，这些你知道，但管理可能不知道，上级管理90%可能不知道。换了新管理和换了工作一样，需要员工和管理之间互相信任。而建立信任需要跟我一样：废话多一点，尤其是和工作有关的废话。