在美国公司爬梯- 善于领导

作为责任系统工程师,我除了尽职尽力地完成自己的任务完,还要具备一定的领导能力,从技术层面上管理一个项目团队.不久后,此责任落到了本人头上.我被指定技术上领导一个开发项目,主要是用集成工具建立和维护我们公司网站的所有商品目录,包括商品描述,商品价格,商品规范,等.

虽说是技术上领导,实际上,除了技术设计,质量控制,技术指导等技术活外,还要做人的工作.我们开发团队有五个队员组成.当我加入时,已有两人从别的部门加入.这两人都是印度人,一位能说会道,另一个则言语甚少.
我作为技术头,首要任务是和经理一起招人.经过简历筛选,电话面试 (那时尚无视频面试),我们选出了三位较中意的候选人.两人就在本地,我们安排了当场面试,他们都较完美地通过了.另一位不在本地,但电话面试十分满意,我们商量后也同意录用了. 而真是无巧不成书,就是这位老兄闹了不小的笑话.那天一早上班后,这位招聘来的程序员报到来了,我们进行了简单的交谈,在交谈中,我似乎觉得他对我们的技术所知甚少,不像在电话面试的那一位,会不会是掉包了呢?我请经理也再面试了他,结论是和我的一致.在IT行业,由别人代替电话面试的事时有耳闻,但怎么也没想到这种事会发生在眼前.有人会试图蒙骗这么一个大公司.真是哭笑不得.当然此人马上被退掉.又费了点力找到了另一位合适的.这样,我们的团队算是筹齐了.

作为技术负责,接下来的任务是合理使用资源,也就是分配任务.但在这之前,要先完成上层全系统设计,将系统流程合理地确定下来,再加以分割,使队友们每人负责一块编程任务.这项任务是开发程序的关键,如果上层设计失误,将影响下线的所有开发.有时会使整个项目走进死胡同.在我的引导下,队员们都积极参加技术讨论,群策群力,再由我最终思考定夺,制定了方案.在这些讨论中,我也观察了队员们的表现,了解了各自的技术水平,强弱点等,为接下来的任务分配作了准备.

五名队友中,我发现一人(暂叫A君) 非常突出,思路清晰,技术强,而且很有经验,人也较为成熟.我将最关键的部分交给了A君.以后实践证明,他独立出色地完成了任务.另一个B君是聪敏的韩国年轻人,技术能力也蛮强,但却过于自信,做事草率.我在他工作中,花了较多时间检查他写的程序.程序编得不错,手脚也快,但时常会犯较低级的错误.这种错误有时会误了大事的.所以,我加倍关注.其他几位比较一般,给他们一般的任务,都能完成.但我也精心督察,有问题及时指出.

在数月的设计,开发,测试中,我们团队始终是较团结的.队员之间也会有分歧和矛盾,但我尽量做”和事佬”,调解和解决矛盾,使大家同心协力地完成任务.总体设计完后,在各队员进行各自编程的过程中,我也时时给与技术上的支持和指导,定期检查,发现问题及时纠正. 并解答他们的疑难问题. 在接近编程尾声时,我还进行系统检测. 在项目进行中,太平无事并不一定是好事，有问题不怕，关键是要及时发现，快速加以解决，这才是领导欣赏你的地方。

对队员们的贡献,我始终给与他们及时表扬,并报告上级,让他们得到应有的褒奖.在年终时,我们团队得到了集体嘉奖,A君和B君都得到部门奖状.大家皆大欢喜. 通过这一项目,我深深体会到在美国正规公司里,"基层干部”不好当,不但在技术上要过硬,还要会开动脑筋,与人周旋.但这又是公司里爬梯不可缺少的一步.

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冒昧的问一句可能有点庸俗的话: 在你们这样大公司作到你这样顶级技术职位，待遇
大约怎样? 作为俗人，想了解一下朝这个方向努力能到多少。