无论环境如何千变万化，你要做的，也就是 transparent communication 或 information sharing。这是 control communication 的一个部份。但也不是说什么都跟别人分亨和通报。分享及通报的内容，视对方于项目成功的作用而定；分享的目的，是获得对方的支持。这些应属于 soft skills, 光靠行政级别的干预很难奏效。
对于你目前这桩事，照这个理念去做就是了。行动上不要前因后果地想得太多。只要自己把事做到位，别人如何，咱就管不了那么多了，也无法管。
比如，电邮 W 要求会面商讨，并告知此次约会对项目成功至关重要，并在电邮中简要拟定各个流程阶段死期。同时一定要跟 W 说明，阶段死期只是你单方面的估计，最后还必须根据他的经验来共同决定。 同时物色其它人员以备不时之需 (plan B)。这个时候，平时自己如何“拉杆子” 的作用就显示出来了。
电邮要 CC 他 (W) 的老板，然后再汇报自己老板并听取指示。第二天还要再给 W 挂电话。结果如若不妙，知会 S， 启动 plan B，并照会三方人士，同时也就正式解除了 W 在这个项目上的职责。
我们在工作中有时会忽略某些人，而这些人或多或少和你的工作有些关系，比如 S。S 也会跟你的老板汇报。如果在这件事上，S 能跟你步调一致，不管他是傀儡还是泥菩萨，他在老板面前的汇报，如果没有好话，我估计也不会有多少微词。这样也就加强了你在老板心目中的地位。
另外，在你这个领域，当老板就是管人这个错误概念，会在决策和行动上，给自己带来不少消极现象和群众的负面影响。
最后要说的，就是流程阶段死期；阶段死期，就你这个事例，应在项目开始，就和 W 共同拟定，而不是你单方面的行政命令。但目前对此亡羊补牢还不迟，同时也是 plan B 的启动基础和理由。
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