中日合资车企推自主品牌 昭示合作方向 来源：南方都市报 在汽车业所有合资企业中，中日合资企业不是最早建立的，但整体上是经营最成功的：在国内轿车市场份额排名中，日系曾长期位居第一，这一局面直到2009年因为小排量车的热销而改变，不过日系依然保持着对德系、美系、韩系和法系轿车的优势。 有人说，日系车的成功是精益生产方式的成功；也有人说，日系车的成功在于其产品适合中国；还有人说，日系车更省油，服务更好……但不可否认的是，日系车的成功首先源于日系合资企业的成功。 自1998年广州本田（后改称广汽本田）成立，12年来诞生了多家中日合资企业，从东风日产、一汽丰田、东风本田，到广汽本田，还有即将成立的长安马自达，日系合资企业经营成功的原因是什么？ 广州本田首任总经理门胁轰二1995年来到中国，他作为负责人筹建国内第一家中日合资企业广州本田，可以说，此后所有中日合资企业延续了广本走过的道路。门胁轰二说，（广本）合资成功的秘诀在于与人打交道，与合资方的沟通。正是这种坦诚沟通，使得日系合资企业成功实现文化融合，从而为他们发力市场打下基础。 与所有合资企业一样，日系合资企业内部同样有不少矛盾，甚至爆发了如东风日产文化冲突这样的典型案例。不过有意思的是，无论是门胁轰二还是东风有限总裁中村公泰都喜欢从正面看待矛盾和冲突。 在冲突中促融合，在矛盾中求发展，这正是日系合资企业发展的典型特征。 被创业危机掩盖的文化差异 国内首家中日合资企业是在广州标致的废墟上建立起来的。1985年成立的广州标致是中国汽车工业第二个合资项目，因严重亏损而失败。在广州市进行的全球“相亲”中，本田汽车后来居上，与广汽合资成立了广州本田。从时间上来说，由于日本人在投资上总是小心谨慎，日系合资企业的成立时间晚于德系、法系和美系。 据门胁轰二回忆，上世纪90年代后期，本田海外项目按优先次序来说，依次是泰国、巴西、土耳其，最后才是中国的广州，广州汽车原本期望本田能从日本带来最先进的设备，不过本田却决定最低限度利用设备，用人的双手从零开始生产。 当时，广州标致的失败正让广州汽车业承受着前所未有的巨大压力，广州一度被中央指责为“不会搞大工业”，时任广东省省委书记的李长春则说“这可能是广州最后一次机遇”。 门胁轰二说：当时中方有很强的危机感，如果与本田的合资项目失败，广东省将不再有发展汽车产业的机会。因此，他们同意按照本田的方式行事。 当时，处于低谷的广州汽车业无产品无技术无经验无资金，中方提出在权力把控上实行联签制度外，其他一切设置完全按照本田在全球，比如如何设置管理机制、决定引进哪些车型，如何进行生产和零部件供应，日方包办了几乎企业管理的一切细节。 尽管如此，由于文化背景的不同，广州本田内中方与日方也时有冲突，门胁轰二和广州本田中方首任执行副总经理陆志峰为此建立了沟通机制：双方在会议室可以将意见都提出来，但只要迈出会议室，双方就只发表在会议室里决定好的事情。 此外，无论是在公司部长会议，还是与员工的交流上，广本内部都鼓励形成一种说出心里话、毫无保留交换工作意见的氛围。 门胁轰二回忆，本田向广州派遣了一批有30多年经验的工匠，最初他们很不情愿从日本来到中国，但在一周的工作后态度大为转变，因为他们发现“这里的年轻人的目光充满了渴望，工作起来干劲十足”。 受此感染，日本职员不仅毫无保留传授经验，而且不分昼夜地工作。中国职员也被这种干劲所感染而更加努力。“如此互相感染的效果是巨大的，”门胁轰二说。由于广州本田定位准确的价格和营销策略，完善的4S售后服务，广州本田产品一经问世即畅销无阻，广本逐渐从最初的1万辆、3万辆不断壮大，一直发展到36万辆的产销量。 为何强强联手却“正正得负”？ 在特殊历史条件下诞生的广州本田，依靠背水一战的勇气发展起来，但高速的发展也掩盖了很多企业文化冲突，由于成立之初中方一无所长，而本田被视作“救世主”，在这种巨大的心理悬殊下，很多冲突被轻易化解了。但不得不说，这是一种特定时期的非正常表现，当市场形势发生了变化，合资企业中中日之间的文化冲突往往变得不可避免。 2003年，国内最大的汽车合资企业诞生，东风与日产按50∶50的比例出资167亿元成立了东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司即是其下属子公司。这是迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目，集合了风神汽车、日产和东风三大公司的精英。 不过，东风日产开始运营一年就陷入了“花都魔咒”。由于中日双方文化差异带来思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。中日双方立场不同，互不信任，互相抱怨，遇到问题各持己见，互不相让。 矛盾爆发的结果是企业不得不停产来进行调整，2004年10月14日，因为库存过多，东风日产不得不停产一个半月，当年，东风日产年销量仅为6万台，跌出了乘用车市场“十强”排名。 有人将当年东风日产的“花都魔咒”总结为八条，包括缺乏共同的目标追求和价值立场、互相不够尊重和认同、内部信息沟通不畅、高层核心力量难以形成、高层决策缓慢、研产销脱节、员工士气下降、缺乏统一的价值分配体系等。 想当年，任勇作为风神蓝鸟的创始人，依靠2300万元资金，在三年内把风神打造成总资产超过50亿元的优秀汽车公司；而日产作为全球汽车巨头，同样威名赫赫。但两个强势企业的强强联手，却产生了“正正得负”的效果。 为什么会这样？如果将东风日产与当年广州本田进行比较，可以发现一强一弱可能更有助于初期融合，而两虎相争必然两败俱伤。2003年时的中方已经可以平视日方，风神甚至觉得自身在营销等领域还占有优势，这样导致很多矛盾集中爆发出来。 在近乎耻辱的1个月停产期间，时任总经理的吉田卫和副总经理任勇都意识到文化融合的重要性。在做了大量的案头准备和实地调研后，中日高层都觉得需要制定出一套通用的行为准则。2005年1月，东风日产具有转折意义的“123东莞会议”召开。在一天半的封闭会忆中，中日双方激烈探讨，这部《东风日产行动纲领》终于出炉，并至今仍为他们津津乐道。 东风日产这部文化融合“基本法”，确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命。此外，从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。这正如任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。有人评价说，它的制订与颁布，标志着东风与日产实现了从合资到合心，从合心到和谐，从和谐到合力。 在解决了文化冲突后，东风日产2005年开始发力，当年销量突破15万台，增幅高达160％。此后，东风日产走出了一条持续增长之路。2009年东风日产销量突破50万台，逐渐成长为日系合资企业阵营的领军企业。 “以市场换技术”的破产 广州本田与东风日产，是日系合资企业在华文化融合过程中两个截然相反的典型案例。 此后成立的中日合资企业包括一汽丰田、广州丰田等，也存在文化冲突，但冲突剧烈程度都介于广州本田和东风日产之间。由于日方在合资企业中拥有明显的话语权优势，无论是从产品引进、安排生产、零部件供应还是市场战略制定的方方面面，基本上都可以自己敲定———因为日方在全球都拥有成功的经验，而中方的优势只在于对本地政策的熟悉以及审批方面，这样整体来看中方只是“配合者”。 不过，中方这种从属地位和弱势表现曾经一度引发了民间关于合资企业是否沦为代工企业的质疑。 从日方的角度看，中国只是其全球战略的一个部分，他们来中国的目的就是扩大销量，实现利润，本质上中国市场与日系品牌在全球其他任何市场没有区别，在中国设立的生产厂只是其遍布全球的组装厂之一，由此日方只关心如何将在全球行之有效的生产体制、销售和服务体系照搬到中国，并贯彻执行下去，如果中方能够最大程度上配合他们的计划，那当然是最好的。 而我国建立合资企业的初衷是“以市场换技术”，就是指我们开放市场，以此换来外方技术，而合资企业正是学习技术的主要载体。 但在中日合资企业中，由于中方只是执行者，日方甚至连零部件配套体系都全盘照搬过来，这样中方不仅无法掌握整车技术，甚至连零部件技术都没法掌握，所谓的国产化更像是个“幌子”。 为什么德系品牌在华建立合资企业时没有遭遇这种批评呢？德系品牌当年为实现桑塔纳的国产化，为提升中国本土企业零部件制造水平花费了大量力气，这些故事曾经广为人知，并广受称道，中方的确从合资中学习到了不少现代制造技术和知识。而反观中日合资企业，日系品牌甚至连零部件配套都完全自己一手掌握，难免引起争议。 2003年，本田专为出口成立了本田汽车（中国）有限公司，尽管广汽集团和东风汽车分别在其中占有25％和10％的股份，但这完全是一家CKD组装厂，本田（中国）利用广本和东本既有配套体系，中方同样处于从属地位，它与广州本田唯一的不同只在于其产品面向欧洲出口。能不能仅仅因为面向市场不同，就判定广州本田不是一家CKD组装厂？ 当时的广州本田中方最高负责人曾庆洪多次出面否认代工厂的说法，他的理由包括中日双方各占股50％、中方拥有同等话语权、国内零部件供应商也有100多家，而且日方一直没有把合资企业的利润分走等，但外界对于以广州本田为代表的中日合资企业的质疑一直没有消停。 高额利润遮盖“技术封锁”真相 关于以广州本田为代表的中日合资企业到底是不是代工企业，关键之处在于中方有没有通过合资掌握先进技术。日系品牌对于可能出现的技术外泄控制非常严，他们既要全力避免技术外泄，又要推动合资企业发展，这一直是日系合资企业发展的主要矛盾之一。 在我国汽车业开展对外合资之初，中方曾简单地认为，只要对方的车型在中国生产了，将来我们就能掌握技术了，但是事实却远非如此：国产化率、技术消化一直是中国汽车业和跨国公司的两大利益博弈点。 在技术封锁方面，相比于德系、法系，日系有过之而无不及，日系企业与中国汽车集团合资，不仅是整车合资，他们的整个零部件配套体系都带过来了，核心零部件同样掌握在日系手里。在合资企业中，不要说整车技术，甚至连关键零部件技术都学不到。由于中方本身没有技术基础，就顺理成章地纳入到了外方的技术体系中，所以在合资的过程中始终跟着外方的节拍行进。 中国良好的市场盈利环境更助长了日系品牌的技术封锁，当年，大众汽车进入中国时私人消费市场没有启动，市场较小，中方可以定下心来真正学习技术。但在日系品牌大规模进入中国的时期，不仅汽车产销量年均以百万级数量增长，而且造车利润非常丰厚。这样合资企业忙着赚取利润，以市场换技术的初衷更被遗忘在角落里。 知名汽车分析师钟师在对比中国与二战后日本合资历程发现，与日本人炽热的民族自豪感和自我意识相比，中国汽车则忙着从合资和直接引进车型中直接获取利润。而合资企业作为中国轿车生产的主要力量，则被戏剧性地赋予“抵制进口车”的重任，被中国政府予以保护和扶持。 这种环境下，中方在合资企业中要如何“索要”技术？日方会认为，每年合资企业都能为中方带来10亿甚至20亿利润，至于被日方视作“命根子”的核心技术，中方已经没有能力去计较。 对于合资公司中日系最高负责人来说，他的工作职责就是在推动合资企业发展的同时，全力进行技术封锁。目前国内主流中日合资企业高管分工，一般都是日方管生产，而中方主攻市场销售，尽管从外部看来这是各自发挥所长，但实际上更加不利于中方掌握核心技术。 在外方对开发技术进行严格封锁的局面下，1994年，《汽车工业产业政策》提出轿车零部件40％国产化率的要求，这在一定程度上是要打破外方的技术垄断。 历史长短与自主意识觉醒成正比 我国汽车业对外合资30年，但市场没有换来技术的话题直到本世纪才被广为关注，在此期间，中方自主意识逐渐觉醒，并最终影响到了新世纪合资企业生态。 合资企业自主意识觉醒的标志，是敢于站出来要求掌握核心技术，进行自主研发，广州本田率先高调宣布开发自主品牌。 2007年7月19日，广州本田汽车研究开发有限公司在广州正式成立。该公司注册资金为1.8亿元，首期投资20亿元，所需资金全部由广州本田承担，该研发公司承担广州本田自主品牌“理念”的研发重任，广本“理念”品牌明确将启用全新标识，第一款新车计划在今年年底推出。 广州本田坚决要开发自主品牌，原因在于本田在华产品线已经涵盖了从A0级、A级、B级轿车到SUV、MPV等主流产品系列，很难再有一款像雅阁、CR－V这样畅销的产品可以引进。 另一方面，广本中方觉得现有4款产品已经占据各自所在细分市场前列，已经做到了极致，如果不推出新产品，公司产销规模已无上升空间。因此，广本中方想到通过自主研发来扩充产品线。 当然，由于一直受制于日系品牌的技术封锁，广本在开发自主品牌之初是没什么基础的，在一些分析人士看来，此事也是广本中方公开要兑现“换技术”的承诺。 如果从时间纵深上分析，广本萌发发展自主品牌想法亦是必然。 广州本田是国内第一家日系合资企业，通过雅阁的畅销和4S服务网络的建立，中方已经不满足于与日方的合资企业只是作为一个代工厂而存在，需要延伸自己的话语权，这是广本成立近10年发展的必然需要。 上述观点可以解释为什么最早萌发自主研发想法的合资企业，是广州本田和上海大众两家最早的合资企业。他们各自通过10年左右的合资，已经步入了合资发展的新阶段。这时的典型特征是中方自主意识的觉醒，掌握核心技术、发展自主品牌成为其内在发展的必然要求。 在日系合资阵营，一汽丰田和东风日产是第二批成立的中日合资企业，而广州丰田则是最晚成立的。从他们自身内在发展角度看，一汽丰田和东风日产两家企业内，自主意识应该明显高于广州丰田。 9月9日，东风日产在庆祝东风日产第200万辆汽车下线的同时宣布，将开发自主品牌“启辰”。 广州丰田副总经理胡苏日前接受采访时表示，广丰是一家年轻的企业，目前总部还没有发展自主品牌的计划。他表示，建自主品牌大都是进入中国市场比较早的企业，他们的研发实力和产品规划可能到了建自主品牌的时候了，但广丰还没到时候。 尽管如此，在先行者的启发下，已经有越来越多合资企业计划发展自主品牌，在这种潮流引导下，日系合资企业中中方自主意识将更快觉醒。 言论 “在我们企业内部的矛盾之处颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作伙伴，这样不同的想法碰撞时就会产生新的想法，通过消化、讨论，发现新的理念、新的运作方式，并得到全体员工思想和智慧的统一，从而创造全新的企业文化。 所以我们不怕矛盾，甚至喜欢矛盾。因为我们明白，矛盾是发展动力的源泉。” ———广汽本田首任总经理门胁轰二 “不只是中日合资会有冲突，雷诺和日产联盟内也会有……跟夫妻是一样的道理，有矛盾，有冲突，进而化解矛盾，解决冲突，关系就能够维系，而且越来越稳固。”
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