高层拍脑袋，中层搞官僚，基层没活力？用好这招，一箭三雕|钥匙
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什么制度，让员工晚上睡觉还惦记工作？什么绝招，让一个不懂服装的人，做到本土互联网服装第一品牌？
什么法门，让这家企业超过ZARA成为全球年开发服装款式最多的新物种？
近日，林男随正和岛商学院走进韩都衣舍，听赵迎光点破韩都衣舍小组制的玄妙之处。关于韩都衣舍小组制的讨论很多，但对企业家最重要一条经验是什么？把战术决策权下放给一线。
下好这步棋，可以“一箭三雕”：
1、 让一线员工嗷嗷叫；
2、 减少中层官僚气；
3、 老板不再“拍脑袋”；
不信，看文章。
作 者 | 贾林男 亦萱
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
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2009年3月，赵迎光已在电商江湖闯荡八年，卖过化妆品、奶粉、汽车用品，都没赚着钱，一直很迷茫，代购韩国服装挣了第一个几百万后，他下决心做自有品牌服装。可看看手中的牌：自己既不懂做衣服也不时尚，公司在济南，一位资深设计师都招不到，专业人才？只有40个山东工艺美院毕业、跟着赵迎光做了几个月代购的刚毕业的大学生。
中国女排中矮个子运动员张蓉芳一句话给他力量：先天不足后天补。“韩都衣舍想活下来，只有一种可能性，就是比别人玩命。我们讨论制度时，我说只有一条原则，什么制度可以让员工下班后不去K歌喝酒，晚上睡觉还想着工作，就用什么制度！”
团队分歧出现了。一种声音认为，既然要干自有品牌，没有不把手下这40个学生分为设计部、采购部、销售部的道理，天下哪家服装品牌不是这么干的？赵迎光不这么想，这帮学生做代购时不就是个体户嘛，自有品牌无非加上设计、拍照、供应链，照样可以自己干啊。
一场决定韩都衣舍命运的“车库试验”上演了：当时韩都衣舍办公区在一南一北两座车库里，赵迎光把40个学生分成两半，南车库继续“个体户”，20人每人发2万块钱，自主设计款式，设置页面，上传产品，定价销售，独立核算，关键是每天公开排名；北车库20人分到设计组、视觉组、采购组，按传统方式运营。实践结果天差地别：南车库“个体户”的家属抱怨老公晚上不睡觉还趴在电脑前选款，北车库年轻人五点半下班，提前15分钟就开始收拾桌子。不到三个月，南车库几乎没库存，北车库库存堆积如山。为什么？
南车库给自己干，北车库给企业干，这个道理好懂。更重要的是其中一条细节：赵迎光发现，南车库因为独立核算，对卖的不好的商品敏感性很高，该打折时狠狠打，绝不手软；北车库呢，眼见卖得不好，却没人敢下狠狠打折的决心，打折不够狠，拖到最后再怎么降价也砸在手里。
实践是检验真理的唯一标准，“车库实验”奠定了韩都衣舍“小组制”的基础，甚至决定了这家公司今后的命运。
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关于韩都衣舍小组制的讨论很多，但对企业家最重要一条经验是什么？
把战术决策权下放给一线。
韩都衣舍小组制与传统的科层制管理结构的本质区别是什么？赵迎光为正和岛商学院企业家们展示了一幅图：正三角和倒三角。
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所谓正三角，指的是传统企业的组织结构，从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，老板和高层负责战略决策，中层负责目标分解、战术决策，基层被动执行。赵迎光到很多服装企业去，高层要开选款会，领导们往那儿一坐，开始选，有的选中，有的淘汰，“你这不是选款师吗？”赵迎光惊讶地问，高层说对啊，天经地义似的，而在韩都衣舍，赵迎光从不开选款会，每款产品的具体定价、销售策略、选择参加什么营销活动，全由一线小组负责人拍板。
这就是韩都衣舍的倒三角组织结构：
战略决策权仍在高层，但战术决策权已不在中层手里，前置到一线员工。换句话说，“为什么干”、“干什么”仍由高层决定，但“怎么干”的问题，交给前线打仗的战士。
今天，美军24个陆战队员就可以干掉拉登，华为提出“班长的战争”，海底捞、西贝把免单权交给一线服务员，都在说明一个道理：
既然一线承担绩效、创造价值，就应该把战术决策权授权给一线，同时组织资源也要向一线“打粮食”的人倾斜。
写到这儿，林男请您思考下自己的公司：谁在对绩效考核负责，中层还是基层？绩效考核应该压给基层，但他们是否有权决定“怎么打”？
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韩都衣舍通过小组制、倒三角把战术决策权下放到一线，激活了基层员工，对中层以及职能部门有什么改变？从管控到服务。
做企业的人都知道，企业里最怕的是官僚气，官僚气特别容易体现在中层和职能部门身上。想想我们身边是不是有这样的公司：定经营指标、定战术打法的会怎么开？一种情况是业务经理根本就不在场，由中高层和职能部门直接决定；或者一线业务骨干在场，可很多公司负责财务、人力资源的叫总经理、总监，负责某块具体业务的叫经理，让“总监”服务“经理”，这件事就比较难了。
赵迎光说，韩都衣舍的小组制和倒三角倒逼出中层和职能部门的服务意识和运行效率。比如内部反腐这件事，因为小组有权决定把订单交给哪一位采购，群众的眼睛真是雪亮的，如果哪个采购贪污了，大家是看得出来的，组长就不会把订单给他，基层员工相当于拥有了选票。赵迎光说，因为有基层员工的监督，订单的监督，韩都衣舍采购部门拒腐蚀的动力还是比较足的。
“在很多公司里，只有老板和中层是大爷，一线员工从来不会成为大爷，但一线小组里的基层员工才是韩都衣舍中层和各职能部门的服务对象，因为我们要伺候各式各样的小组，伺候的爷太多，导致韩都衣舍的服务体系很强壮。”
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赵迎光说，韩都衣舍从2013年后只干了一件事，就是通过内部不断裂变和外部收购，不断做新品牌来倒逼韩都衣舍服务能力的提升，“所谓我们要做一个开放的ZARA，本质就是一个服务的ZARA”，今天韩都衣舍之所以能成为一个拥有众多品牌，甚至孵化很多与服装无关创业项目的二级生态，正得益于韩都衣舍服务体系的强壮，赵迎光并不想把韩都衣舍做成一家传统意义上牛逼的服装企业，正如他当天的演讲题目，他要《把公司做成云》。
写到这儿，林男请您思考下自己所在的公司，业务部门和职能部门，一线和中层，谁在“伺候”谁？
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在赵迎光看来，给一线战术决策权，让中层从管控到服务，只是韩都衣舍小组制威力的一面，少有人领会的一面在于，小组制让企业的风险可控，比如设定经营指标时，老板不再有“拍脑袋”的机会。
大家想一想，很多企业年度销售目标是怎么制定出来的？比如去年完成15亿，今年完成20亿，明年多少，25亿？30亿？50亿？很大程度上要看老板心情。本来想定30亿，后来有投资进来老板觉得不差钱，50亿！再冲冲，脑子一热，100亿！最后备了100亿的货，只卖了40亿，库存差点杀死一家企业的真实故事我们看得还少吗？
有人会问，怎么没人制衡，没人拦老大呢？原因很简单，因为老板制定的目标，完成不了也是老板是第一责任人，万一完成了，则意味着更多的奖金，甚至采购部门也有更多拿回扣的机会。任正非说：“公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。”
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小组目标之和报到高层，赵迎光一看，比如去年完成10个亿，今年才定13个亿，判断偏保守，再看看公司的整体现金流情况，说今年可以冲15亿，多出的2个亿怎么办？每个小组按报的数多加15%，但那15%不在考核范围内，风险由董事会承担，这个风险董事会测算过，扛得住。对小组的人来说，卖得多，奖金还高，完不成，也不会影响他的奖金，他也很高兴，会努力卖。
“小组制把很多企业老大一个人扛的责任，分解到了一大堆第一线直接面对客户的小组身上，这是韩都衣舍小组制的玄妙所在。”赵迎光说：“公司越大，越有这种风险，因为管理层离一线太远了，就会有很多报喜不报忧的假数据，如果身边再有一批‘奸臣’，就特别容易自我膨胀。”
最后，林男也请您思考：您公司的经营目标是怎么定出来的？您的公司流程是以客户为中心，还是以老板为中心？
文章来源：微信公众号正和岛
我个人认为：
1、“车库实验”，是人文学科，走向科学实践的伟大发现。
从此，人类学，可以进行科学实验了。
从此，人文学科，可以进行科学实验了。
韩都衣舍创始人赵迎光，发现了人文学科的新大陆。
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