你的困惑，也是主贴所说的困惑。具体操作的战术或步骤的建议，取决于你遇到的具体问题。原则是你要把自己当根葱。

你要不把自己当作领导，别人不会听你的话。

1. 我从未被明确指定为负责人，仅仅是在会议上老板提到希望我挺身而出，但没有得到正式授权或团队通知，也没有明确的监督责任。我对老板的偏好和态度不了解，导致我对他的意图感到不确定。管理其他两个人实际操作起来相当困难，因为他们从未向我报告过，即使我尽力要求合作和回复，他们也无动于衷。我希望能够得到一些具体操作战术或步骤的建议。

如果你们的编制没有监督的职位，老板没法明确授权。你希望要什么权限，自己决定了跟老板说，他同意了你就有权了。不明白老板的意图，问。

2. 由于老板在不同时区的其他国家，许多之前由旧老板负责的工作现在由我来处理。我负责执行、审查，然后提交给新老板最终审批。新老板对我们的工作不太熟悉，所以我尽力做了一切，并经常向他请教。我不想表现出领导姿态主要由于老板的意图不明确，我担心采取领导者的角色可能会招致上下级的不满。因为没有人明确告诉我我负责什么，所以我不敢轻率地扮演领导者的角色，也无法给予那两位团队成员任务分配或提出质疑，即使我这样做了，也没有人理着。

请参考楼上我帖子的第二条。

3. 我已经尝试多次要求那两位同事给我分享资料，回答我的问题，但他们总是忽略或者推脱（真的就可以装作没看见没听见）。由于我没有得到明确的授权，无论我怎样听起来像领导，他们都不予理睬。

请参考楼上我帖子的第二条。

即使是对同事 “装作没看见没听见”的态度也不可置之不理。他装没听见，你就客客气气一遍一遍地问，直到他回答。他要说现在没时间，你问他什么时候有时间。然后邮件确认，附件老板。

“尝试多次要求那两位同事给我分享资料”不是领导的做法。应该要求他们与你分享资料，并设定期限，不听，邮件要求，附件老板。到期不给，按“犯上” Subordination 处理。每个正式公司都有如何处理的规矩。

 

题外的话：

做管理要逢山开路，遇水搭桥。你的困惑产生于习惯于有路可走，有桥可过。现在明摆着老板希望有人铺路搭桥，如果你不去做，自然有别人去做。

换个角度想一下，如果你什么都不争取，最坏的结果就是其他两位同事中的一位管事儿，你受不了他的管，走人。如果你执行老板的意图，最坏的结果也不过是老板不高兴，你走人。

所有跟帖： 

• 谢谢多多、感激感恩指导出路。我一直在思考你说的。我最大敌人是自己，畏首畏尾，想到他们我心里不舒服总是想躲。这次要正视解决 -plantgardening- ♀ (0 bytes) () 04/21/2024 postreply 17:02:19