WAKEUP: Silence of the Lambs under Gaslighting （Diary of a workplace gaslighting bullying victim-09
我是个理工女，有一是一，有二是二。在我的警告信中，像“沟通问题“，”组织管理“，缺乏”sounded-judgement“ 这些都是特别具有”主观偏见“的指控。只有一条”重大工作质量问题“是个实质的指控。我在一段很长的时间里一直就在这个问题上纠结，反复自检到底哪里”犯了巨大的错误“？因为我是供应链计划及运营经理，这个错误的界定可以小，比如说是没有达到”最佳结果“，也可以非常大，比如说“造成巨大金钱损失”。
我整整想了一个月始终想不出来他说的问题出在哪儿，“这个重大失误”怎么就可以冠冕堂皇的写在我的警告信中，以“我跟重要Stakeholder and Others”的名义对我的错误发出指控。
也是天可怜我，让我无意间发现了真相。三月初，公司已经将我“移出“，做短期病假处理，发出了ROE。但是，当我查看ROE的最后工作日期时，发现没有考虑到我的未用年假，跟公司HR沟通要求这些”未用年假“要补发工资给我。HR要求我上”员工网站“，download我的年假记录证明给他们看。于是我登录进了”员工网站“。
那时候，可能我的直属老板觉得我已经被公司“移出“了，所以就submit 了所有他认为是”罪证“的files, 包括其他员工对我的所有”反馈“。 正常情况下，这些反馈我自己是看不到的，但是，因为我的”状态“已经处于”移出“，我反倒是全都看到了。
一共有10条反馈，其中8条都是对我极为正面的反馈：
比如，我们最大客户的Sales说：我不知道，这件事或者那件事是不是属于……(我) 的职责范围，但是，只要有了问题，第一个就会想到要问我，因为我总是会在第一时间帮助解决或者积极的寻求解决方案，这对于他们sale极为重要。
再比如我们的客服经理说：…..(我)总是怀着极大的耐心跟合作态度跟她的部门协作，即使在大家都认为“要放弃”的时候，还会坚持不断的改进，永不放弃的精神让她备受鼓舞，特别荣幸的跟我一起合作，总是能给她跟她的部门惊喜。
只有两条是极为“负面”的反馈，全部来自财务，一个是新招的财务分析，还有一个是财务经理。这令我非常震惊，要知道财务这两个白女人我一直以为跟她们的合作良好。
财务经理在过去4年里会时不时在下午4，5点快下班的时候打电话给我，说：
我明天一大早9点跟CFO有个会，你能帮个忙，帮我跑个….报告吗？
我从未拒绝过她，从未说过这不是我的工作云云。她以前也总说：我都不知道你是怎么把这些数据从哪个数据库里挖出来的，还把他们怎么关联，加上各种Assumptions，what-ifs，变成Worst Case，Best Case。这么多的数据，这么多的格式，你是怎么做到的，简直Amazing.----总之，就是骗着我给她干活儿。 我这个人吧，其实不怕干活儿，我不看电视，不玩游戏，不追剧，不爱运动，用我家先生的话说，除了爱干活儿，没啥爱好。有次朋友问我，你怎么老加班呀？我真是好好想了想，觉得自己还真就特别的“无趣儿”，就喜欢在各种运营数据库里翻来翻去，把看似不相关的数据按process捋捋看能有什么趋势或者发现。这可能跟我曾经做过5年的关于Supply Chain模块的consultant经历有关，也是在摩托罗拉训练出来的6sigma思路惯性。
新招的财务分析其实是替代之前休产假的，才来了不到5个月，我自己有两个女儿，所以对“女生“特别好，特别照顾。她刚接手工作的时候，说她老板太忙，没时间Training她。我专门多去了几趟办公室，把公司的产品线，Sales Channel，订单类型，特点，主要KPI，主要数据库都在哪儿一遍遍的讲给她听。我跟她说，不明白的，或者要什么随时给我打电话。
跟前任财务分析比，这个白人女孩儿给我的感觉是比较懒，她的Budget Plan按理说是Monthly Review并且Update。 我会把基于Demand with Supply的运营计划与之相比，找出Gap做出Action Plan。但是，她往往月结都过去两三周了，Budget还没Update。我问她，她就说来不及做，就用我的数。但是等我发现运营Forecast跟销售预期不一致时，销售告诉我，他们从财务拿到的数据。我回去问她，她好像又想不起来的样子。我要求她发消息给销售，也Copy给我时，她满口答应，但是从来不Copy。这件事，我曾经反馈给我的主管，但是他已经是“存心要整我”，这些反馈很可能成了他“拉拢结盟”小团体的依据。
我发现她的这种“懒惰“，要求每次销售收到她的Forecast，forward给我。在之后的会议中，我尽量将销售，客服，财务跟运营相关人员全部邀请参会。但是这个后来被我老板说成是”把不相干的太多人拉入不必要的会议中，属于Communication Issue”.
我之所以要把这些“破萝卜缸”的事原原本本的写下来，就是想提醒“心思单纯”的同胞，当你遇到这种情况千万小心，对方或周围的人也许会说你“太过敏感”，但是，相信自己的直觉。
这个”others”在反馈中说：我不能提供给她清楚的数据，要跟我澄清时，我说的会让她越发糊涂，而且在年终计划时，因为我提供给她的数据是错误的，导致了年终财务总结的巨大错误，我们事实上Fail了年终销售计划。
这些指控让我简直不敢相信自己的眼睛，因为我们的财务明明在12月29日最后一天宣布我们胜利达到2023年销售计划。1月第一二周，总部也表扬加拿大说胜利完成任务，大家都喜气洋洋，“commission” 跟”bonus“计划也发出来了。我曾经三次的问过这个财务分析跟财务经理，我们确切的2023年发货量是多少。第一次，她们说，还在算，第二次说，有个汇率问题可能要耽搁下，第三次再问她们，就显得支支吾吾的，还不高兴。我是怎么也没想到，原来是她们算错数。而且是在” “commission” 跟”bonus“计划都发布之后，由总部核算出来的。
我老板把这个做为“重大失误”跟财务合谋，把这“屎盆子”扣在我的脑袋上。
从8月底，我就开始每双周将所有采购到货期跟客户订单数量跟时间进行对比。提出Risk跟Action Plan，并且向DC发出产能要求。从12月起，我会每天跟踪财务的“Gap—to go” 结合DC每天的发货量，监督调整以达到完成年底目标。我从2019年就开始这样的“年终追货”，过去四年从未出过错，我们的销售计划包括疫情期间都一直达标。
2023年12月10号，的确是有一次，我发现财务发布的“ Units to go”似乎用的平均价格太高了。因为从我导出的数据上看，平均销售价格在某一个”sales channel“上跟财务用的平均价格有很大的差异。我问她们这样算出来的”units to go”会不会太低，要不要提高数量？她们回信说我导出来的数错了。我在Team上要求通话，想知道哪里错，因为都是系统导出。她们开始说没空，后来我一直问，一个就回我说，你导出的“销售价格”在这个特定的“sales channel” 里其实是成本批发价。我接着问，那在哪里能导出”正确的销售价“。我们一起打开系统，发现那个Function，我没有权限访问。所以我就说，你们是财务，你们说发多少，我就保证DC的产能好了。
结果，她们搞错了，就借着这个“缘由“说都是我”误导“了大家。但是我老板特别愚蠢的是：他把”我的错误“还描述的特别”具体“，说我将”成本价“错误的当成了”销售价“使得公司”Fail“了销售目标。
先不说上面的故事，就是从“数学逻辑“上讲，这也说不通：成本价肯定比销售价要小，对吧。把”钱换算成Units，分母小，发货数据应该高对吧。就算是我“捣乱”，我们的错误应该是“发超了”而不是“fail”。这个是三年级小学生都知道的基本数学逻辑。
财务两个大MBA，竟然在这上面“扯这么个谎”！ 她们是财务人员，做为财务，诚实难道不应该是第一最基本的职业操守吗？
顺着这条线我又发现了另一个”我将要落入的陷阱“—现金流问题。
我老板列出的另一个罪证是：我夸大“红海运输危机影响”把“个人感受“参杂进“客观事实“—这指的是我在2024年1月4号根据当时的新闻：马士基公司声称因为行经红海船只的集装箱保费大幅攀升，考虑其全部从东亚出发运往北美的货运全部改道绕过红海，经好望角，航程将延长10到15天不等。
我立刻抓出一个到货分析报告，做了“what-if“分析，发现这样一来，考虑53天的平均航程延长至68天，外加集装箱周转，港口拥塞的连锁反应，外加我们现在的这个仓库产能不足，不仅会影响3，4月份的订单大量晚于预期交货期，而且更要命的是，他之前集中一起发出的订单将全部”拥挤“在五月底六月初的4个星期内到达。如果不马上Review 并Reschedule订单时间（入货及发货），我们会有严重的Cash Flow 压力。
我记得我的报告是1月10号发出，要求财务，采购，销售在办公室一起开会，review并且讨论我列出的几点Solution的Action Plan （需要看具体数据，跟Assumptions）。
结果，这个会就成了一个闹剧：我老板一边开车一边call-in（公司上班日，上班时间），一上来就说我数不对，我指给他我的数，问他的数，他说他开车“看不见“。财务经理的第一句话是：你怎么就弄了个”似是而非“的假设来吓唬大家？（make everyone panic）.我解释航海路径，发现财务经理开始翻手机，不耐烦，我直接跳到对销售的影响，想用金钱Dollar Value引起重视。结果发现本来要参会的销售经理没来，我老板说他跟销售经理apology啦，说我们没提前检查数据准确性。5分钟，啥具体的数也没看，航运海图我都没来的说，会就结束了。
会后，我越想越不对，我的Title 是一定要对Late Supply, Fulfil Rate, Inventory Flow 跟相关Cash Flow Risk负责的。于是，我给销售经理打了个电话解释当下的状况，我的想法是，销售是整个供应链的头，对他们最“切身利益‘的客户订单问题，销售经理应该是”敏感“的。于是，在我的要求下，销售经理同意参加”第二次会议“。
我发出会议邀请，我老板，财务各种case，我就不停Reschedule会议”务必一定要“再Review一次。终于，这个会在1月17号开了，我老板还是”边开车边开会“，而且就进来了2分钟，第一句说，这个数他就是觉得不对，第二句说自己有更重要的事下线了。我给销售经理breakdown对各个Key Accounts的影响，具体到主要产品，订单货值，发生时间，具体需要调整的订单列表，最好最坏分析……其中，财务经理打断我，问我有多少把握”这些risk真实存在“，因为她听我老板讲，听收货部的报告，没有发现订单晚到。我指出，他们现在的收货是两个月之前”已经经过红海海域“的，而且，这可跟”苏伊士运河堵了“不一样，”苏伊士运河堵了“，总有挖开的一天，这个”红海危机“，要闹多久是不可预测的。然后她翻白眼，说不确定的事，你说什么。
我说，那咱至少看看“Cash Flow Risk“， 现在一月份，到五月底，从Lead time上看，现在采取行动还来的及，再拖就算想Reschedule也来不及了。她又翻一个白眼，说，你的数字要先通过你老板。
所以，我天天看，追了一个月的新闻，查了航海图，给Halifax 港务局的资深海运专家朋友打了电话（我跟他的合作起始于上一家公司）分析了三天数据，列了三大篇Suggestion Action Plans， 预计要讨论45分钟到1个小时的会，两次加起来总共不超过10分钟就结束了。
这种渎职不算，我老板还把这个当成我的主要“quality of work”—特别阴险的结合”警告信“上”责成90天改正“，刚好在 5月份可以”开除“我： 如果5月没出现Cash Flow Issue，就是我一月份危言耸听，”quality work Issue“
开除我；如果5月出现Cash Flow Issue了，我的Title 难辞其咎，开除我，并且把责任嫁祸于我。
以他对我们“沉默的中国员工，模范少数族裔“的理解，我这90天为了保住工作还不得拼命工作，其中包括本来公司计划的三月份上新ERP要做的testing，报告数据的Mapping（都已经在我的工作计划中了）。他既可以”享受“这其中”继续折腾我的乐趣“，又可以等待90天后”把罪责推脱给我“以获得自己的脱责跟实现对我的报复“。
多么完美的计划！
上主怜悯我，让我病倒了，我通过“彻骨阵痛”，彻底从这个“之前完全不自知的陷阱中”脱身出来，我感觉自己就像是经历一场“ 林教头风雪山神庙” – 林冲因老天垂怜，降下大雪压塌房子，看到真相逃出生天。我因病因人事部少付了工资系统“漏洞”而看清现实。
我工作31年，也经历数次“办公室政治”，知道“江湖险恶”，但是“险恶卑鄙到这样”也真是大开眼界。
选择“Disable on www.wenxuecity.com”
选择“don't run on pages on this domain”
