有网友认为管理人员分两种，管人和管事。这是非常错误的说法。
事，都需要人去做的。人，也需要一个 leadership 去带领大家把事做好。管理，也就是一种 leadership。
某些特别工作环境中的事例，依其表像，也许会给人有管人和管事的错觉，那也只能说是特定或有限环境之下非常有局限性的看法而已。但据此进一步地把 leadership 定性和分类为管人和管事两种并将其作为一般而广泛意义上的概念性结论或论断，那毫无疑问，就是完全错误的了。
要进一步了解和理解其错误所在，我们可以从项目管理的角度出发，以企事业的不同结构组成，以及项目管理人员在不同结构环境之下，对于项目业务和人事管理的权限范围问题，来简单地看看到底如何看待和理解所谓管人和管事的不同表象，并进而理清它们之间的关系，给自己对于 leadership 或管理的全面看法，有个正确的结论和说法。
从项目管理角度出发，企事业大致可分为以下 3 种结构：
- 功能型 - Functional
- 项目型 - Projectized
- 项目和功能混合型 - Matrix
功能型 (Functional)，比如重型机器厂和其它类似企业，生产部门管理人员对部门业务，不仅负责部门的生产职能及人员事务上的管理安排工作，同时对部门人员也有人事管理权。所谓人事管理权，也就是外部门借调，要通过管理办公室人员的同意批准。同时，也有经费分配使用权，比如升职加薪和奖金，等。
这种情况下，项目管理人员，没有任何此类管理权限，其管理基本职能，等同协调人员 (Project Coordinator)；协调项目与生产管理办公室之间有关项目执行的一切事务。项目一切，必须请示汇报于生产部门管理办公室，项目管理人员没有任何决定权。
项目型 (Projectized)，比如 4 大，管理人员只有在拥有或接受项目的时候，才有类似功能型企业生产部门管理人员的那些全部管理职能，并拥有一切有关项目执行的决定权。管理形式简明扼要。某种意义上，4 大也可以看作是项目功能混合型的，但它们的主要功能特征，决定了 4 大的项目型属性。
项目和功能混合型 (Matrix)，针对项目管理人员来讲，比如来自企事业 PMO (Project Management Office) - 项目开发管理办公室的管理人员，要组织项目以及招集人手，一般来说，就要通过生产部门管理人员的同意。同时，项目组人员的上下级从属关系，归于项目管理人员和生产部门管理人员之下的双重领导模式。比如有关项目的执行步序，由项目经理决定，而部门管理办公室则负责人事安排。
但具体进一步就项目性质而言，项目管理人员和部门管理办公室的管理权限，还可以分为下列 3 种情况，来确定各自的管理和权力范围：
- 项目强化型 - Strong Matrix
- 项目平衡型 - Balanced Matrix
- 项目从属型 - Weak Matrix
项目强化型：要组织人马搞项目，项目管理人员来自于有绝对权力的 PMO，等于中央特派大员。项目管理人员的权限，就和生产部门的领导一样。招集而来参与项目的各部门人员，在项目执行过程中，就完全归属于项目管理人员在人事和经费上的全权领导。
项目平衡型：上面有段落已经有所说明，项目组人员对于上下级的从属关系，归于项目管理人员和生产部门管理人员之下的双重领导模式。
项目从属型：顾名思义，项目领导人在人事和经费方面，就完全要和生产管理部门办公室商量着来了。这也是因为项目其本身，通常就是生产部门自己开发并跟 PMO 申请而来。如此一来，项目的各方面，就要听从生产部门的意见了。这种情况下，项目领导人，就是个协理员；统筹协调项目组、生产部门管理办公室、和 PMO 之间的信息交流，包括人事、项目、和经费等各方面的事务。项目管理人员有经理的头衔，但权限，犹如功能型企业中的项目协调员。
总而言之，在任何企事业，除了犹太人集中营、战俘营、或监狱，没有纯粹意义上的所谓只管人，不管事的经理。以监狱来说，管人，也是因事而管。
有网友也同时提出了 People Manager 这个称呼；这个所谓称呼，如果特指企业人事部门的干部而言，也许还说得过去，但从一般意义上来讲，People Manager 这个词，或 managing people 的职位，以这类指称或指代说法去说明上级领导的职位及其职能，只是在文化程度不高的老美工人群众中间有所流行。这是因为他们对于企事业的管理职能不太了解，甚至对于麦当劳，故此有所误解和误读。
----------
以上阐述由于时间关系，有不太全面的地方，望网友拾遗补充。
