否侧没人买帐，到时候就都是你的错了。
Title 及责任权威，一定要上级领导跟大家里里外外明确。很多 PM 一类的领导不愿这么做。具有管理知识能力的技术专家在这样的项目组里无法顺利开展工作，目前刚跨出校门的美国小青年，对其尤为“势利。”你有责任没有头衔和权威，他们不会理睬你的指导；你光有头衔却没有责任权威，就更不睬你了。很多这样 PM 领导下的项目，大多数都会面临巨大的失败威胁和结局。这种现象在大型顾问公司尤甚，尤其是软件开发型项目，外行的 PM 害怕有能力的专家“锋头”盖过他们，就不太愿意对项目组明确专家的责任权威和 Title。碰上这类现象，一定要提早跟PM的上级沟通。如若沟通无效，就要迅速寻求正常途经退出项目组。
Title 不可小视，责任权威更要广而告之。军队干部的制服有官衔标志，等级低的，必须无条件地服从上级指示，就是个很好的例子。
在这儿，你要是有“被期待着的责任，” 而不去在乎 title, 吃亏的是你自己。这不违背 PM 党的原则，也是党所呼吁的；我们在这里经常讨论的“双赢”（win-win)或多赢原则，从这一点上来看，和 PM党在 team building 这方面所倡导的努力结果，是一致的。某些 PM 对于项目组内承担专家地位的组员，不对大家明确他/她的地位和话语权，是违背了PM党的原则。Amazon.com 对此就做得很好，任何项目群，都有一个 program manager 和 一个 technical program manager 相互平级领导。项目群内的每个项目，也是这么个结构：project manager 和 technical project manager。他们两个的共同责任和权威，每个员工都被“教育”知晓。
大型顾问公司也意识到这个问题，但毕竟不是软件技术型企业，要他们这么做，有困难。Amazon.com 基本上每个项目，都纳入我上面说的那个领导模式。而对此很多大型顾问公司究竟为何很难做到，俺不在其位，就很难说得清了。
Title 及责任权威，一定要上级领导跟大家里里外外明确。很多 PM 一类的领导不愿这么做。具有管理知识能力的技术专家在这样的项目组里无法顺利开展工作，目前刚跨出校门的美国小青年，对其尤为“势利。”你有责任没有头衔和权威，他们不会理睬你的指导；你光有头衔却没有责任权威，就更不睬你了。很多这样 PM 领导下的项目，大多数都会面临巨大的失败威胁和结局。这种现象在大型顾问公司尤甚，尤其是软件开发型项目，外行的 PM 害怕有能力的专家“锋头”盖过他们，就不太愿意对项目组明确专家的责任权威和 Title。碰上这类现象，一定要提早跟PM的上级沟通。如若沟通无效，就要迅速寻求正常途经退出项目组。
Title 不可小视，责任权威更要广而告之。军队干部的制服有官衔标志，等级低的，必须无条件地服从上级指示，就是个很好的例子。
在这儿，你要是有“被期待着的责任，” 而不去在乎 title, 吃亏的是你自己。这不违背 PM 党的原则，也是党所呼吁的；我们在这里经常讨论的“双赢”（win-win)或多赢原则，从这一点上来看，和 PM党在 team building 这方面所倡导的努力结果，是一致的。某些 PM 对于项目组内承担专家地位的组员，不对大家明确他/她的地位和话语权，是违背了PM党的原则。Amazon.com 对此就做得很好，任何项目群，都有一个 program manager 和 一个 technical program manager 相互平级领导。项目群内的每个项目，也是这么个结构：project manager 和 technical project manager。他们两个的共同责任和权威，每个员工都被“教育”知晓。
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