裁掉赛义德（4）

来源: wave_forest 于 2012-07-08 04:33:47 [档案] [博客] [旧帖] [给我悄悄话] 本文已被阅读：次 (5137 bytes)

为了让赛义德尽快上项目，我为他作为“观察员” 进行一些客访。这样，他一方面能学到一些技术细节，另一方面也能对工作流程加以熟悉。接下来我让他开始做一些项目中的单独模块。在开始时，考虑到他需要一些时间适应，我让罗梅莉亚多给他 50% 的时间，以后再慢慢缩减到正常的工作负荷。对他最终的要求是能独立地进行工作，但一开始的要求是“把会做的做对了，把不会的标记出来”。这样，别人能很快把他做不了的接过去。

当赛义德开始做项目时，问题就暴露出来了。他那些他认为是对的往往有很多（不是一个、两个）错误。问他怎么回事，他吱吱唔唔，大意是他以为那是对的。既然有人指出了，他马上去改。这样的事一而再、再而三地出现，不得不让人对他的能力提出疑问。我对他工作能力的信任度，随着他的接二连三的错误，也在逐步减退。以后的两件事，让我改变了对他的看法。

一次是在慕尼黑机场的“ Air Brau ”（见“火山灰，慕尼黑，敦刻尔克 -- 纪念冰岛火山灰一周年 http://blog.wenxuecity.com/myblog/54694/201104/1568.html”）用餐的时的闲聊。我们自然谈到了雨果，雨果不时口头上或 Email 上批评赛义德的工作，用词比较严厉。有时赛义德到我这来抱怨，大意多是不全是他的错。我以前向赛义德介绍过雨果的为人，不认为雨果有任何恶意。我也建议赛义德与雨果说清楚就行了。这次既然只有我和赛义德两人在外，我就告诉他我从来都没有见他与雨果谈过，也没见他回过雨果的 Email 。赛义德回答我说，他对雨果的批评是“洗耳恭听，充耳不闻”。（ I just deafen myself. ）我听他这样说，心里有一丝不快，但没流露出来。我告诉他为什么雨果比别人对他更严厉的原因。因为在招他来时，雨果力排众议，给了他招聘预算中的最高限，比他当时提出的工资要求要高约 15% 。自然，雨果对他的期望值也就比别人高。

另一个是他对“两阶段提交”（ two-phase commit ）协议的理解与处置让我大跌眼镜。“两阶段提交”是一个著名的协议，应用极为广泛。一个应用是，当我们用信用卡付账时，若中间出现意外，如断电，交易要么全部完成，要么跟没发生一样。即所谓的“原子性”，不会有钱从卡上走了而对方说没收到的情况。在网上交易用的也是同样的东西。

有一次在审查赛义德的工作时，我看到了他对这个协议的描述有一些错误。当时我是以为他了解这个经典协议但对细节理解有误，指出要是交易在某个点中断，交易的原子性将不保，数据会丢失。赛义德马上想出一招，说应该是这样，但这样也错。他马上就说应该是那样，但那样还是错。看他这样头痛医头、脚痛医脚的样子，我好奇仔细看了一下代码，顺便问了一下是从哪儿看来的方法。这老兄张口就说是教科书上的。我让他打开教科书再看看。他看了一会儿，喃喃地说，“不一样是不一样，但我的方法改一改也能工作。”我告诉他，这是一个被彻底理解的方法，我们的目标是要把产品尽快送出去，而不是重新发明轮子。

类似这样的事他与雨果也有过多次，他却总说雨果一定要按某个特定的方式办。我趁此机会告诉赛义德，我和雨果在这个行业工作了很多年，对一些基本的东西还是很熟的。当我们认为一个地方会有问题，一般在那就会出错。你搞一个“新”东西出来，自己又没把握让它工作。对别人的批评，又觉得委屈，你总不能让大家都围着你转啊。从某种程度上说，学习现有成熟的东西比自己琢磨一个全新的方法要快而且保险的多。如果什么事都从头来，这样无形中给自己增加了许多不必要的负担。我让他回去把这个关于“两阶段提交”的讨论想一想，这对他以后在处理类似情况会有帮助。

尽管赛义德平时待人诚恳，工作也很卖力，但这种有点“阳奉阴违”和“不见棺材不掉泪”的性格或者行为，让我们慢慢地对他的独立工作与处事能力失去了信心。另外，赛义德的表现也引起了大老板让 - 卢克的注意，他让人事处提醒我和雨果，赛义德是一个“风险招聘”。

在内部，我们经过了几次反复讨论，最后，我们决定把他裁掉。这不是一个容易的决定，但事情到了这个地步，我们不得不做一个选择。这有许多各种各样的理由，但有一点大家是一致的，即，他继续留在“百年老店”，对双方都没什么好处。对公司不利的一面是显而易见的。对他自己，在这熬下去，精神和体力上的压力都太大，因为这不是一个适合他的工作。在这种压力下，他最后的结局还是离开。现在失去工作的短痛，可能胜于在这苦熬到最后还是被裁掉的长痛。趁现在我们的收益情况比较好，给他一个相对慷慨的遣散费，让他去找一个适合他的位置，可能对他反而更好一些。

尽管裁一年以内的雇员相对容易，但也不是说裁就裁。一般是警告、再警告，再下通知。一年以内雇员主要是没有什么申述的机会，或者说可以申述但无人倾听。我和雨果起草了第一份警告信，列举了他最近在项目上的一系列错误，以及这些错误带来的直接影响，并给定了他期限，要求在期限内有“显著改善”。警告信由雨果在中午发出，抄送到人事处。